發(fā)布時間：2023-09-04 16:40:22
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的施工成本控制管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【分類號】：F285
企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品，由此可見，在保證工程質量、進度、安全的前提下， 項目的成本管理成了項目施工經營管理的核心內容， 項目的成本控制是貫穿在工程建設的全過程， 它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。
一、施工企業(yè)成本控制管理的原則
1、 目標管理原則
確定目標成本，推行目標成本管理，嚴格實行施工成本目標責任制。
2、開源與節(jié)流相結合原則
任何開支，都要查一查有無預算，要檢查定額執(zhí)行情況，防止突破材料消耗定額、工時定額和機械使用效率低于預定目標，檢查影響目標實現的各種干擾因素，發(fā)現各種新的增收節(jié)支的途徑，及時付諸落實。
3、全面控制原則
全面控制包括成本的全員、全過程、全方位控制。全員控制就要將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，強調團隊精神，使節(jié)約資源和提高效率形成一種風尚。全過程控制把工程投標、施工準備、工程施工，直至竣工交付使用后的保修期不同時段中的每一項經濟業(yè)務都納入成本控制的軌道。
4、 可持續(xù)發(fā)展的原則
是從企業(yè)長遠角度思考與處理問題，某些暫時的節(jié)約，可能對今后的成本帶來隱患，對客戶日后帶來不便或傷害，可能影響企業(yè)形象與信譽，要防止短期行為和只顧眼前利益的傾向，應考慮企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
二、施工企業(yè)施工階段的成本控制管理措施
1、 施工準備階段的成本策劃
工程項目中標后， 緊接著就應該進行成本策劃， 作為施工過程控制的依據。此時的工作就更為具體和細化。應結合設計圖紙的自審、會審和其他資料進一步確定工藝流程、編制實施性施工組織設計， 通過多方案的技術經濟比較， 從中選擇經濟合理、先進可行的施工方案， 編制明細而具體的成本計劃， 對項目成本進行事前控制。編制過程中應結合本企業(yè)歷年來的勞動消耗水平、材料消耗水平、機械使用情況等進行全面分析，確定本項目的人工費、材料費、機械費的目標成本。然后， 以分部分項工程實物量為基礎， 將各項成本進行層層分解， 作為成本控制和考核的依據。
在成本策劃過程中， 要認真分析當地的市場行情和實際環(huán)境， 由于在施工過程中影響目標成本的情況有很多， 目標成本必然會發(fā)生一定的變化， 所以應當適時地、不斷地對其進行調整和修正。
2、施工階段的成本控制
（1）人工費的控制。對于一般的分部、分項工程來說，一般都是采用招標的方式優(yōu)選勞務分包隊伍，然后再簽訂勞務分包合同。一定要做到先算后干，避免先干后算，致使出現人工費無法控制的局面。對于其他的零星用工項目，主要從用工工日方面進行控制。具體做法是首先要求承攬該項目的施工隊或班組做一個樣板成品，然后根據完成樣板成品所需的工日大概計算出完成所有項目所需的總的工日，工日單價根據有效的勞動定額和當時的市場價綜合考慮來定價，最后經過雙方協商確定總價，一次性包給施工隊或班組。實現通過包干的方式對零星用工項目的費用進行控制。
（2）機械使用費的控制。根據工程項目的特點，科學、合理地選用施工相關機械，充分發(fā)揮機械效能；并且要充分利用現有機械設備，內部合理調度，力求提高機械利用率。在設備選型中，盡量一機多用，合理地安排施工段落，提高機械的利用率，減少機械費成本；定期保養(yǎng)機械，減少設備維修人員的數量和設備零星配件的費用，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。須租賃的機械設備，要搞好市場調查摸底，優(yōu)選租賃費較合適，機械質量較好的施工機械，實現這方面的成本合理化。
（3）材料費的控制。材料費包括主材費和輔材費，在工程總價中所占的比例較大，控制住了材料費是實現整體工程項目達到成本控制目標的重中之重的工作。在保證正常工程質量的前提下，合理、節(jié)約地使用各種施工材料，實現合理的降低工程成本具有非?，F實的意義。要實現材料費用的控制，主要是包括材料的
價格控制和用量控制這兩個方面。
a、材料價格的控制。材料采購要遵循“質量達標、價格合理、運距適中”的原則。必要時成立項目內部招標小組，采用招標方式，將采購的有關要求送交給專業(yè)企業(yè)合格分供方或潛在供應商，要求他們在約定的時間提出報價，招標小組經過對各投標單位提供的材料質量、價格、運輸費用、供貨時間、售后服務等綜合分析比較選擇報價合理的供貨單位，并完成最終的訂貨合同的簽訂。進場材料要嚴格計量，認真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據施工進度計劃科學組織材料的供應，合理確定進貨批次和批量，避免停工待料現象發(fā)生，同時考慮資金的時間價值，減少現有資金的占用，盡可能降低材料儲備。
b、材料用量的控制。施工過程中耗用材料數量的多少是影響材料成本的決定性因素，因此，合理的降低材料損耗、充分的利用廢舊材料，對實現材料成本的控制目標有非常直接的效用。具體措施如下：①實施材料使用監(jiān)督制度，材料管理人員對材料使用情況進行監(jiān)督，做到工完、料凈、場清，建立用料監(jiān)督記錄，避免一些材料被施工人員謊稱丟失或者私拿，施工完的成品，尤其是適用于家庭使用的那些成品要注意看護，以免被盜；②建立材料使用臺帳，詳細記錄材料使用和節(jié)超情況，節(jié)約獎勵、浪費處罰，及時盤點，隨時掌握實際消耗數量和工程進度的計劃數量對比分析；③加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放和倉儲損耗[1]。
3、 竣工結算階段的成本控制管理
技術資料及時交付甲方和歸檔， 及時竣工決算和加強應收賬款的管理是十分必要的。加強項目成本核算是建筑企業(yè)外部經營環(huán)境的要求， 也是建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。重視項目成本核算、分析， 為成本控制提供數據和依據， 為成本預測和計劃提供信息。只有推進成本戰(zhàn)略， 逐步建立信息資源優(yōu)勢， 才能對項目管理具有指導意義， 才能適應戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
（1）技術資料的準備與竣工決算的管理。
合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定。因此， 要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔， 以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔， 將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段， 項目部將有關決算資料提交預算部門， 對中標預算， 材料實耗， 人工費等進行分析、比較、查漏補缺， 確保工程竣工決算的正確性、完整性。
（2）加強應收賬款的管理。
工程竣工后要及時進行結算， 以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與開發(fā)商聯系， 力爭盡快收回資金， 對不能在短期內清償債務的甲方， 通過協商簽訂還款計劃的協議， 明確還款時間、違約責任等， 以增強對債務單位的約束力。
總之， 在這競爭激烈的建筑市場環(huán)境中， 施工企業(yè)只有不斷地完善自我， 充分地發(fā)揮自身優(yōu)勢， 從實際出發(fā)運用先進的成本控制方法， 科學地管理， 才能取得更多的利潤， 從而在市場競爭中獲得長足的發(fā)展。
參考文獻：
[1] 張健. 淺談施工企業(yè)的成本控制[J]. 財會通訊（理財版）. 2006（01）
關鍵詞：施工現場 成本 控制管理
一個工程項目是否盈利，是否能創(chuàng)造經濟效益。關鍵在于施工現場成本控制的好壞。而施工現場的成本控制管理主要包括材料的使用和管理；人力資源的管理；機械的使用和管理三個方面?，F就以上三個方面來淺談一下如何控制施工現場的成本。
一.制度方面的保證
沒有規(guī)矩，不成方圓。首先應制定完善的各項管理制度
1.在項目內部層層分解責任，層層分解責任成本，層層簽訂責任書。明確項目部內各個成員的責任，誰負責、誰承擔。提高項目部內成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部成員。
2.具體考核措施：可以在項目部內部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據項目部內成員責任成本完成情況，進行考核。在各自責任成本范圍內，成本節(jié)約了則以節(jié)約成本的2%-5%作為獎金獎勵給相關人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除其工資或獎金。
3.必須從細節(jié)抓起加強執(zhí)行力度。細節(jié)決定成敗，沒有虧損的行業(yè)，只有虧損的企業(yè)。一個項目的虧損，往往不是決策的失誤，而是缺少一種對規(guī)章制度不折不扣執(zhí)行的力度。
二.材料使用成本的管理和控制
在施工全過程中，材料費占施工總成本的60～70%，要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的損耗。改變以往材料采購管理權歸物資部門所有的工作方式，這種方式雖在很大程度上減輕了項目部的施工壓力和施工負擔，但為了更好的發(fā)揮職能部門的作用，低成本投入，應由單一物資部門管理向多部門轉變，材料采購部門及現場相關人員應做到以下幾點：
1.做好材料采購前的基礎準備工作。
工程開工前，項目經理、總工、工長必須反復認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據工程測定材料實際數量，提出材料采購計劃，采購計劃應做到準確無誤。在材料采購前，實驗部門做好抽檢工作，確保各種材料符合施工要求。材料采購部門應成立詢價小組對市場價格進行調查。材料采購人員所采購材料的價格不得高于詢價小組的價格?？梢远ㄆ谡匍_例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、木材、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”“陽光采購”。
2.加強材料在使用過程中的管理：
①各分項工程都要控制材料的使用。
物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供應，實行限額領料。在材料入庫出庫、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其要引起重視(各方簽字手續(xù)必須齊全)，嚴格管理。對于材料消耗特別大的工序，要重點控制。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由工長、技術人員、材料員核定主要材料使用數量，工序施工過程中如發(fā)現材料數量不夠，由材料員通報項目部，并說明材料使用數量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員、技術員(至少有兩個人簽認)清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經濟責任制掛鉤予以獎懲。
②也可實行材料包干使用，切實發(fā)揮好技術人員的作用。
在現場根據施工工段或工區(qū)劃分成立包干小組，由工長，技術人員，材料員等相關人員進行包干與經濟責任制掛鉤。另外要切實發(fā)揮好技術人員的作用，一方面什么部位用多少料，用什么樣的料，有多少節(jié)余的潛力，他們最清楚。成本控制離不開施工技術，技術必須與成本、經濟效益相結合。
③及時發(fā)現和解決材料不節(jié)約、出入庫不計量，生產中超額用料和廢品率高等問題。
實行特殊材料以舊換新(安全帽、手套等等)，領取新料由材料使用人或負責人提交領料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。正常報廢由項目部承擔，否則由使用人自行承擔。以上所提到的提交的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據可循，作為以后獎懲的依據。
④周轉材料的使用管理
在工程施工成本中，除了構成實體的直接性消耗材料成本外還有另一類周轉性材料成本。周轉性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是隨著多次使用而逐漸消耗的材料，并在使用過程中不斷補充、多次重復使用。對于周轉材料在每項工程中的成本攤銷方式，我們可以嘗試采用以下公式進行成本核算：
攤銷量=一次使用量×(1+損耗率)/周轉次數
另外，對于周轉材料還必須注意一點：租賃還是購買?租賃可以保留更多的周轉資金，有效減輕資金方面的壓力。但是在實際操作過程中你必須考慮時間，時間若是比較長那就必須對比計算一下成本?？吹降鬃赓U合算還是購買合算。這是一個很簡單的問題，但在實際操作中仍有不少人犯類似的錯誤 。
3.從細處入手，切實發(fā)揮各責任人的作用
①項目經理部必須準確地把握工程進展的情況，不斷提高協調能力和預測能力，及時發(fā)現和處理現場施工的進度問題。同時，要嚴格執(zhí)行限額領料，在下達施工任務書中，附上完成該項施工任務的限額領料單，作為發(fā)料部門的控制依據，防止錯發(fā)、濫發(fā)等無計劃用料，從源頭上做到材料的“有的放矢”。這是成本控制的指導性文件，必須毫無保留的執(zhí)行。
②施工技術管理人員除了熟讀施工圖紙，吃透設計思想并按規(guī)程規(guī)范向施工作業(yè)班組進行技術質量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，以單線圖、排版圖的形式做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優(yōu)料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。施工隊長、鋼筋班長必須知道邊角料有多少，在那兒，還有什么用處，用在什么位置。
以施工中常見的鋼筋制作、澆筑混凝土為例：由技術人員以單線圖、排版圖的形式做好“鋼筋下料單”并注明用什么型號的鋼筋。然后協同鋼筋班長及有關人員根據現場實際情況選料制作。最后鋼筋班長和技術人員要對對邊角料進行記錄并交由有關人員整理歸放，做好標記。另外在鋼筋制作過程中，鋼筋班長必須清楚不同型號的鋼筋每一個焊縫需要多少焊條，要用多少領取多少多少，每個部位用多少做到心中有數，并做好記錄。作為以后評估獎罰的依據。
同樣澆筑混凝土，在施工前由技術人員做好交底交由拌合站。在澆筑過程中，攪拌站工作人員確?；炷敛煌饬鳎笈_施工人員要保證混凝土不流失。最后施工人員要及時通知技術人員，由技術人員算出具體還要多少方，以盡快通知拌合站，避免造成不必要的浪費。施工的這個環(huán)節(jié)要交由專人負責。
③材料管理人員應該認真做好邊角料的回收。邊角料的回收是施工項目材料成本管理不可忽視的最終環(huán)節(jié)，除對規(guī)格型號進行分門別類外，應注意材質的編號，以利再用。
三.成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面。人工成本占施工總成本的10～20%,施工過程中應該做到：
1.在施工開始前，技術、計劃人員不僅要排施工進度計劃，也應該據施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據用工計劃算民工費。在開工前與民工負責人商議此份用工計劃，做到民工負責人心中有數。
2.在工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題;及時發(fā)現和解決人員安排不合理，派工不恰當，時緊時松，窩工、停工等問題。在工程施工中，每天晚上要做好每個環(huán)節(jié)的用工計劃，第二天早晨由工長派工，人數應與用工計劃基本(完全)吻合，一天中視具體情況增加或減少民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現，降低人工成本。
3.在施工過程中采用施工工序承包法：在保證施工質量、施工進度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質量、定人工量，由民工分段承包施工。這樣在一定程度上避免了施工管理中的許多麻煩、工長的工作量，同樣達到了降低人工成本的目的。也可在施工開始前與民工負責人簽訂責任書及承包書等，明確責任。這樣也可以達到避免生產時緊時松，窩工、停工等問題，降低人工成本的目的。在條件允許的情況下優(yōu)先采用“施工工序承包法”
4.項目部內部人員也應該合理配置、加強管理。在不影響施工進度滿足施工質量的前提下，除特殊崗位必須有專人負責外，其他崗位如果條件允許盡量采用一人多崗。項目部內可引進競爭機制，項目經理根據工作表現，獎勵表現較好的人員。
四.機械使用和管理
施工機械費占施工總成本的10～20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。
1.確定機械手的崗位職責，每天記錄自有機械及外租機械使用情況。機械手不應該只是單純的維修、保養(yǎng)機械，也應該確實的溶入到工地中，了解工程進度，參與項目成本管理。
【關鍵詞】水利工程；項目施工；成本控制；管理優(yōu)化
目前，在水利工程項目實施過程中，必須加強工程的成本管理，在保證與現階段市場發(fā)展形勢相呼應的基礎上，提高水利工程的經濟效益。但是通過實踐可以看出，在水利工程項目成本控制過程中，仍然會由于各種因素影響，導致最終的控制效果并不理想，這也是當前需要著重思考和解決的問題。
1水利施工成本控制管理存在的問題
1.1成本管控意識和管理人員能力不足
具體主要體現在項目部成本管控意識淡薄，管理人員缺乏責任心，專業(yè)技能水平低。主要表現為：一是領導層面：企業(yè)內部很多領導認為成本管理控制只是財務部門的基礎職責，對其他部門而言，并不具備任何作用。在這種情況下，企業(yè)內部的其他的管理部門就會缺乏成本控制管理意識，在不同部門落實自己專項工作的時候，也不會重視成本控制工作。二是項目部管理人員建管缺失，責任心差。如：在項目部施工期間，因為管理人員監(jiān)管不到位，造成施工原材料的浪費，或者是技術交底不徹底，造成返工浪費等。三是施工人員成本控制意識淡薄。由于大多數施工工地缺乏激勵機制，施工作業(yè)人員多數按日計工資，所以，工地施工人員有時存在出工不出力現象，嚴重影響施工進度，也相應增大了工程成本。
1.2忽視各個階段的成本控制
水利工程項目施工涉及到多個環(huán)節(jié)，如果單純的對某一個環(huán)節(jié)或者階段進行成本控制，而忽視其他環(huán)節(jié)，同樣會產生嚴重的成本投入。主要體現在：一是設計階段。由于設計人員缺乏施工經驗，而與施工單位又沒有有效溝通，加之對現場勘察、了解少，往往存在照本宣科，設計缺乏整體性、全面性考慮。有的出于安全因素也存在過度設計的現象，從而導致施工難度增大，設計變更增多，成本增大。二是施工竣工結算階段。此階段往往由于不熟悉計量規(guī)則和規(guī)范，導致很多工程量無法計出，錢無法支付。如：在2019年夏津縣濕地工程混凝土道路施工過程中，由于有300m地面高程低，地下水位高，設計用3∶7灰土做路基無法滿足強度，存在濕陷的情況。施工與設計、監(jiān)理口頭商議后加了石灰增加強度，但是缺乏書面報告材料和現場簽證資料，導致此部分增加的成本無法計出。
2水利施工項目成本管理優(yōu)化策略
2.1提高認識
每個施工人員都應樹立“成本控制，人人有責”的節(jié)控意識。明確成本控制不止是公司領導、財務責任，更是項目部技術人員及施工人員的責任，加強宣傳培訓及成本節(jié)控教育。
2.2建立健全各項規(guī)章制度
建立崗位技術培訓制度，防止因為技術原因返工、停工造成成本增加；建立成本控制崗位責任制，把成本控制責任具體到崗位和人員；建立施工班組成本控制獎懲制度，對節(jié)省成本完成任務的予以獎勵，對于同等條件下，施工成本高于預算的給予懲處。
2.3完善責任體系
在項目部建立成本控制領導小組，由項目經理任組長，由各施工班組組長任成員，設立成本控制專員，負責施工成本跟蹤計量及合同外簽證計量，協助項目經理對施工班組進行成本考核。
3水利施工項目成本控制的有效途徑
3.1做好水利工程施工階段的成本控制
在施工過程中，由于涉及到原材料、人力資源、施工設備、施工技術等多方面，而這些方面同樣也是成本控制中必不可少的內容。因此：一要加強人員和機械管理。項目部管理人員不僅負責建設進度管理，更要管理好人員和機械調度，合理做好施工組織規(guī)劃，合理安排施工任務，避免誤工增加施工成本。二要有效管理原材料。根據施工清單，清算材料用量，多家考核，根據原材質量和單價做綜合考量。在施工過程中，設立材料管理專員，確保材料用量和工程建設同步，避免原材料的浪費。特別是在施工中，要對混凝土材料的使用給予更多的關注和重視，以便從實踐中對成本和材料使用量進行有效控制。
關鍵詞：鐵路；施工項目；成本控制；管理
隨著社會經濟的不斷發(fā)展，人們的出行方式不斷多元化，現階段鐵路是人們出行的重要工具，也是相關貨物運輸的重要途徑。鐵路建筑市場競爭日益激烈，特別是對于鐵路施工企業(yè)來講，為了獲取工程項目，往往以偏低價格投標報價，這樣一來造成中標價很低，致使經濟效益大幅下滑，嚴重危及了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，鐵路施工施工企業(yè)要全過程的進行成本控制管理，有效的節(jié)約成本，促進鐵路施工企業(yè)經濟效益和社會效益的獲取，增加鐵路施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
一、鐵路施工項目成本控制管理存在的問題
（一）缺乏完善的成本控制管理制度
很多鐵路施工企業(yè)并沒有創(chuàng)建健全的成本控制管理制度，也沒有明確成本控制的責任，成本控制的利、權以及責任不明確，項目管理工作人員在組織施工、制定施工方案以及資源配置時并不重視經濟性的比較分析，導致鐵路施工項目成本控制效率較低。
（二）缺乏對成本控制重要性的認識
在鐵路施工項目管理中，很多負責人并沒有認識到成本控制的重要性，缺乏成本控制管理意識，沒有對計劃成本、預算成本、實際成本進行比較分析，導致施工成本控制不能充分的發(fā)揮作用。另外，很多工作人員認為安全、質量、進度是項目管理的關鍵控制因素，而成本控制擱置一邊關注不夠，導致項目部沒有制定科學、有效的成本控制措施。
（三）疏于索賠
眾所周知，鐵路施工是一個十分復雜的過程，有很多的不確定因素，并且建設周期也很長。因此，在項目施工過程中，企業(yè)會經常要求對項目的規(guī)模、標準以及工程數量等進行改變。施工企業(yè)往往因為對簽訂合同條款研讀不細，對相關政策把握不準，或是害怕不利于與業(yè)主的合作，而不懂得合理索賠或者不敢索賠。
二、鐵路施工項目成本控制管理優(yōu)化方法
（一）創(chuàng)建完善的成本控制管理制度
鐵路施工企業(yè)應該創(chuàng)建完善的成本控制管理制度，從成本核算、項目施工以及材料采購等方面出發(fā)，實現對成本的規(guī)范化、制度化以及常態(tài)化控制。同時，在項目施工之前，應該通過具體的測算，制定合理的成本控制目標，并將其合理安排在工程施工的全過程。此外，鐵路施工企業(yè)還應該加強對工作人員的成本節(jié)約教育，幫助工作人員樹立成本節(jié)約意識，同時加強相應的培訓和教育工作，將施工成本和人員經濟利益掛鉤，這樣能夠充分的激發(fā)工作人員的積極性，將成本節(jié)約貫徹落實到項目施工的全過程，避免因為浪費增加工程成本。
（二）重視工程質量和安全，強化質量和安全成本管理
在所有的施工項目中，提高工程質量和安全管理與降低工程成本是統一的。首先，施工企業(yè)應該端正生產經營思想，貫徹“安全第一”、“質量興業(yè)”的方針，健全安全質量保證體系，增強工作人員的質量安全意識，積極推行全面安全質量管理方法，規(guī)范安全質量管理工作。其次，企業(yè)要不斷引進先進的技術，從整體上提高施工的質量，積極推廣運用新技術、新工藝、新材料、新設備，提高施工生產的技術含量。最后，還要強化安全質量成本管理，正確、及時地做好安全質量成本決策、核算、分析和考核工作，堅持“預防為主”的原則，以減少或避免因工程質量不合格或安全事故而造成的內部返工、停工損失或者外部索賠、罰款損失。
（三）制定科學合理的目標成本
制定先進、可行的目標成本是推行目標成本管理的關鍵。在項目中標后，企業(yè)要及時組建經理部，根據市場環(huán)境、技術含量的高低和難易程度以及外部條件，在鎖定項目組織機構，鎖定工料機單價，鎖定施工方案，鎖定工程數量的基礎上測算項目目標成本和利潤，合理確定上繳管理費指標。與此同時，還應根據施工條件、施工環(huán)境的變化，變更設計等項目經理部，要按照成本測算原則，及時動態(tài)調整目標成本，使目標成本更符合現場實際更合理，更能指導項目成本管理工作。
（四）優(yōu)化施工組織與方案
通過比選和優(yōu)化施工方案，能夠有效地加強對工程成本消耗控制，以技術手段降本增效。首先，要研究施工圖、設計文件，重視施工圖量差平衡、材料價差信息等。其次，要從技術方面著手，專家論證，優(yōu)化方案與實施性施工組織，減少成本投入大、單價費用高、工期消耗長的施工方案。
（五）強化合同管理，增強索賠意識
在所有的施工企業(yè)中，合同管理永遠是一項十分重要的內容。在施工項目管理中，合同設計面廣，簽約方的身份也比較復雜，因此必須指定專人負責，并制定合同會簽制度，合同簽訂后要建立合同臺帳并及時更新。首先，與業(yè)主方簽訂的施工承包合同時，雖然合同數量少，但是其中涉及到的金額是相當大的，并且簽約合同往往采用業(yè)主提供的格式文本，且多數為施工總價承包合同。同時在合同簽訂過程中，除了要盡量細化工程施工范圍、施工內容等方面，以減少在合同執(zhí)行過程中與業(yè)主產生糾紛外，更應重點研究合同中關于合同價款調整的相關約定，全面掌握價款可調范圍及鐵路總公司相關價款調整辦法的規(guī)定，為后期索賠做好充分準備。除此之外，還有一個合同要簽訂，那就是與其他相關各方簽訂的合同，此時簽訂的數量是很大的，但金額較小，應將重點放在合同價款談判及合同內容、范圍等方面，盡量減少扯皮現象發(fā)生，從而避免不必要的成本支出。
三、結束語
總而言之，成本控制是鐵路施工項目的重要工作，通過對鐵路施工項目的成本進行控制管理，有效的降低了施工企業(yè)的成本投入，增加了企業(yè)的經濟效益和社會效益，強化了質量管理，并加強了安全管理工作。因此，要保持鐵路施工企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展，還需要在施工項目成本管理方面進行更多的探求和實踐。
參考文獻：
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[2]唐婧賢.探究施工項目成本控制的優(yōu)化管理[J].經營管理者，2015，11：196.
關鍵詞：電力施工企業(yè)；成本控制；工程項目；成本管理
一、電力施工企業(yè)的發(fā)展
目前，大多數電力施工企業(yè)已經走上了市場經濟之路，自行投標獲取工程。因為電源建設的重點已經轉移到全國各大發(fā)電集團公司，而不在電網公司，所以，可根據市場要求，通過投標獲得各發(fā)電企業(yè)投資的電廠工程建設任務。雖然電力施工企業(yè)剝離在即，但是就電建這一行業(yè)而言，由于技術水平要求高，仍然具有壟斷性，因此經過施工企業(yè)自身努力已經成功地在市場立足。
電力施工企業(yè)為國家電源建設作出了巨大貢獻，隨著我國經濟的飛速發(fā)展，電力發(fā)展也必然要同經濟發(fā)展相適應，所以電力施工企業(yè)進行行業(yè)整合成立集團化公司是電力施工企業(yè)改革發(fā)展的最佳模式。集團化有利于把電力施工行業(yè)的資源進行有效整合，集團成員企業(yè)既是競爭對手，又是合作伙伴，對于大型項目自己沒有能力完成的，特別是開發(fā)國外項目。可以由集團組織進行建設，在電力市場低谷期，通過集團開拓國外電力工程是電力施工企業(yè)應對生存壓力的一種有效途徑。
在目前電力施工企業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好的情況下，還必須看到電力施工企業(yè)成本控制方面的問題，在競爭日益激烈的市場經濟環(huán)境下，如果不能獲得成本降低優(yōu)勢，則企業(yè)的長遠發(fā)展會受到影響。
二、電力施工企業(yè)成本控制方面存在的問題
(一)傳統成本控制思想的制約
電力施工企業(yè)大多成立于上世紀50年代，半個多世紀以來，受計劃經濟時代的影響，已形成了一種不太符合市場經濟的模式。計劃經濟時代，工程不需要投標競爭，所以，也就沒有制定成本預測的動力，企業(yè)在成本預測方面的能力不足，而在目前的市場競爭條件下，首先要做好成本預測進行競爭報價，報價過高攬不到工程，報價過低又會使企業(yè)利潤空間太小。
電力施工企業(yè)傳統的成本控制方法，從范圍上看，局限于施工領域；從內容上看局限于施工成本；從時效上看，局限于事后成本控制。管理者較重視施工成本的控制而忽略成本預測以及對設計成本、營銷成本和服務成本的控制；忽視以全局的高度來審視企業(yè)成本；成本分析的方法對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等。
(二)缺乏高素質且具有長遠眼光的管理人員和財務人員
好多電力施工企業(yè)為了取得工程的承包權在競標階段成本預測做得很好，然而，一旦拿到工程，成本預測和成本實施就脫鉤了，使得成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略不能有機融合。
有的電力施工企業(yè)甚至在成本管理方面沒有制定相關的企業(yè)戰(zhàn)略，缺乏成本管理的長遠規(guī)劃，容易導致短期行為，不能形成企業(yè)長期的成本優(yōu)勢，阻礙了電力施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。如在施工過程中遇到的一些突發(fā)性問題，在問題處理上可能僅僅就事論事，而忽略了對企業(yè)的長遠影響。特別是一些責任賠償問題，處理不好會嚴重影響企業(yè)的信譽，從而使得以后的工程競標難度加大，業(yè)主可能寧愿把工程承包給報價雖高但信譽好的企業(yè)。
(三)成本考核機制不科學
電力施工企業(yè)不同于其他行業(yè)，企業(yè)跟著工程走，可能同一時間同時進行幾個工程項目，也可能同一地域同時進行幾個工程項目，并且各工程項目的工期不同。所以，電力施工企業(yè)的成本管理要有自己的特點，實行項目成本責任制管理。完整的成本管理應該包括成本控制體系的建立、成本內控制度及臺賬的建立、成本核算及成本信息系統、成本監(jiān)督與反饋、考核兌現等各個方面的內容，嚴格按事前、事中、事后進行控制管理。整個體系的建立對企業(yè)責任成本管理起著指導性的作用。
但目前不少電力施工企業(yè)成本考核機制不科學，沒有按照工程項目進行責任成本控制，或者雖建立了責任中心，但未對目標成本進行有效分解，造成責任成本管理在企業(yè)流于形式，起不到成本管理的作用。如企業(yè)總部費用與具體的工程項目費用不分，在對以某個項目作為責任中心的成本控制進行業(yè)績考核時，把其不能控制的總部費用列支在內，使得業(yè)績考核不公平，起不到應有的促進積極性的作用。
(四)受網絡財務發(fā)展緩慢的影響，信息處理不及時，使得成本決策滯后
由于電力施工企業(yè)自身的特點，即全國各地都有工程項目，各工程項目的財務人員在網絡財務不發(fā)達的情況下。很難確保該項目的成本發(fā)生情況及時匯報給總公司，況且還得考慮財務信息網絡傳輸的安全性，使得公司總部不能及時順利地做到總成本的優(yōu)化和決策。三、應對策略
(一)電力施工企業(yè)成本控制的原則
1、全員參與原則。不管是對公司總部還是各工程項目，成本控制是有利于整個企業(yè)的一項活動，需要全體員工的共同努力。企業(yè)成本是一項綜合性很強的指標，涉及公司總部、項目組的各個部門和單位的成本的所有要素，因此，要降低成本，實現成本計劃，就必須充分調動每個部門、每個員工控制成本和關心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本。
2、工程項目全過程成本控制原則。針對于具體的工程項目的成本控制，要做到善始善終，從項目投標到中標的成本預測，進入實施階段后要經過施工準備、工程施工、竣工驗收、回訪保修等幾個重要階段，每一個階段都伴隨著人力、物力的消耗及費用的支出，所以，成本控制工作也貫穿于整個工程項目過程。
(二)具體的成本控制策略
1、實施科學的工程項目責任制成本管理。以具體的工程項目作為一個責任中心，進行成本控制，建立和完善有效的管理與控制體系，更好地運用項目經理制，項目經理就是成本控制的責任人，以項目經理為第一責任人，各個管理層和施工班組參與其中，從項目經理、技術負責人到現場管理人員都必須落實成本管理責任，明確職責，并且成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善。
建立工程項目成本風險控制預警機制，強化財務監(jiān)控功能，雖然各工程項目空間上與總部有一定的距離，但總部應隨時派人跟蹤項目資金流向，或者使各項目財務負責人輪崗，以減少資金流失的可能。加強對工程項目成本控制風險的監(jiān)管和控制，以指引企業(yè)經營活動、預警資金流可能出現的風險，從而保證企業(yè)的經營活動始終處于可控、在控狀態(tài)，有效提高企業(yè)防范各種財務風險的能力。
加強事前預測、事中控制和事后分析，協助總部及項目領導層及時做出決策，協調資金供求平衡，化解財務風險，優(yōu)化資本結構，為決策層調整經營策略提供有價值的信息。
2、加強安全管理，盡可能避免事故損失。近年來，安全事故發(fā)生頻繁，尤其是作為安全事故高發(fā)行業(yè)的施工企業(yè)，安全事故造成的人員以及財產損失一般都較為嚴重，一旦發(fā)生將使成本及劇增加，還會影響企業(yè)的長遠發(fā)展。所以，企業(yè)對于安全生產的每一項工作，都必須嚴格按照程序進行。開工前進行安全技術檢測，環(huán)境合理度檢查。施工過程中進行安全文明檢查，安排專人負責整個工期的安全施工。用料結束后要清理現場殘料，一是可以使得工程更順利地進行，二是可以出售殘料降低成本。工程結束后，要做好安全隱患排查工作，保證產品的最后把關工作。同時，注意環(huán)境保護和環(huán)境衛(wèi)生工作，定期檢查考核，實現環(huán)境衛(wèi)生的一貫化，從另一側面保證了安全施工。
3、加強質量成本的控制。產品質量是企業(yè)的生命，為客戶提供高質量的產品，也就意味著花費更高的成本。質量成本管理的關鍵就是要在質量和成本之間尋求一種動態(tài)的平衡。成本控制者應深刻理解并分析質量與成本的關系，在施工管理過程中，加強質量管理，避免因工程質量不過關而帶來的損失。質量不過關和安全事故不同，前者的發(fā)生更多的是因主觀因素，而后者的發(fā)生更多地與操作失誤等非主觀因素有關。企業(yè)不能因為節(jié)省成本，就偷工減料產生豆腐渣工程。
質量成本是指工程項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。質量成本可分為兩類：一類是因偷工減料而引起的故障成本，包括施工項目內部故障成本和外部故障成本。另一類是控制成本，包括鑒定成本和預防成本，屬于質量保證費用，是正常成本，與質量水平成正比關系。鑒定成本即質量檢驗費用，該項費用是不可避免會發(fā)生的，應按有關規(guī)定辦理，質量預防費用即對事故要做好預防措施，以應對突發(fā)事件的發(fā)生，將事后控制轉為事前控制。
4、提高員工素質，加強員工成本控制意識。成本意識是指控制成本的觀念，包括注意控制成本，努力使成本降低，設法使其保持在最低水平。樹立員工的成本控制意識，使得員工以主人翁的心態(tài)時時做好成本節(jié)約的工作。只有樹立起員工的成本意識，才能建立起控制成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應用。因此，員工良好的成本意識是成本管理的必要前提條件。
1.建立項目成本控制的管理機制
項目成本控制管理是一個復雜的系統工程，它不僅僅是在項目結束后進行簡單的會計成本分析、復核，而是一個動態(tài)管理的過程，整個項目的成本控制管理可分為事前控制管理、事中控制管理、事后控制管理三個階段進行。
事前控制管理是實現項目成本控制目標的基礎。在每個項目的施工合同簽定后，應由經營部門牽頭組織各部門進行合同交底分析。由合同談判者參與介紹合同談判過程中所遇到的問題及雙方做出的承諾。
事中控制管理是實現項目成本控制管理目標的關鍵。在項目成本控制管理中，通常要壓縮已超支的成本，而不損害其他目標成本，對成本控制管理的措施必須與項目的工期、質量、功能等作通盤考慮。一般只有當給出的措施比原來計劃已選定的措施更為有利，或生產效率更高，或進行工程索賠成功，成本才能得以控制或降低。
事后控制管理是實現下一輪成本控制管理目標的起點。在工程竣工后，對項目成本進行全面分析考核。把人工費、材料費及機械費所占比例列清，與原來計劃成本相比較，分析超減原因，并根據結果評價項目管理工作的得失，寫出完整的總結報告，為成本管理各環(huán)節(jié)提供必要的數據及資料，并為下一個項目的成本控制管理提供必要和有益的參考。
1.1 施工項目風險預防
對承包商來講，施工項目的風險和收益是一把雙刃劍，只有收益而完全沒有風險的項目是不存在的。承包商只有面對現實，既要追求收益最大化，又要將施工項目的風險可能帶來的損失降低到最小化。如何做好施工項目風險的預防工作，是承包商實施合同中的重要實務。
1.1.1 對發(fā)包方的資信情況要充分了解 對工程項目的來源要有充分的了解，特別是發(fā)包方資金運作情況、銀行的信譽要有充分估計，對合同的支付條件以及發(fā)包方延期付款條件的制約方法（包括銀行保函及利息率）。
1.1.2 對商業(yè)保險的局限性要有充分認識 商業(yè)保險業(yè)只承辦純粹的自然災害和意外事故所致損失的保險，而且只承辦其責任項下的業(yè)務，其它損失不屬理賠范圍，保險人均不賠償；商業(yè)保險業(yè)務目前的業(yè)務擴展也不能與承包商工作的發(fā)展完全同步，所以商業(yè)保險條款難以全面反映出施工項目新的風險存在和發(fā)生的可能性。所以，承包商不能完全依靠商業(yè)保險解決項目風險，必須實行項目自身內部的風險預防。
1.1.3 對合同中不可抗力因素的分析及考慮 要對合同中不可抗力因素的進行分析，包括政治風險、經濟風險、法律風險、自然風險、合作者風險等等。項目面對的不可抗力因素有許多，承包商應充分考慮合同約定中的其它不可抗力的風險。做好抵御風險的必要預防工作。
1.2 合理安排工程周期
項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個建設周期，科學合理地安排建設周期，可以使分解到各個單項的目標成本實施按時間節(jié)點進行有效控制。從工程施工準備開始，經施工過程至竣工移交，成本控制工作要伴隨項目的每一階段，如在工程準備階段與總承包單位制定最佳的施工方案，合理安排施工順序，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現有的資源，確保工程質量，減少施工成本支出，減少工程返工費。使工程成本自始至終處于有效控制之下。
1.3 嚴格控制建安成本
嚴格控制建安成本，降低工程造價是項目目標成本管理的又一重要內容。實際工作中，工程雖能按期保質完成，但工程成本超支嚴重，不能達到預期收益的情況時有發(fā)生。以防止施工單位在工程實施過程中尋找各種理由進行索賠，要根據建筑市場行情、建筑業(yè)的一般慣例和有關規(guī)范，就施工中可能產生職責不清、互相扯皮、影響造價、延誤工期等因素進行事先約定，經法律形式確定下來，來確保雙方的按約履行。
1.4 嚴格控制材料、設備價格
材料設備費在工程的造價中約占70%，工程材料成本控制是項目開發(fā)過程的重要內容，對一些主要材料和設備一般采用甲方供應或限價的方式。企業(yè)要建立價格信息網絡，及時準確地了解市場上最新的材料設備的價格信息。要注意各項材料、設備的定位與工程的品位是否一致、是否經濟合理等。大宗材料設備訂貨，應貨比三家，也可采用招投標方式采購，在滿足施工的前提下，把握好訂貨的時機。同樣的材料設備，就是同樣品牌的設備由于銷售級別不同，價格也會有著差異。要樹立成本意識，形成控制成本機制。
非甲供材料，可以采取限價的手段進行控制。成本管理部門和工程管理部門與監(jiān)理工程師應適應參與施工單位的材料訂貨，可以推薦相關廠家進行類比；同時要控制材料的采購價格、監(jiān)督材料的質量、在保證質量的前提下合理限價。
2. 健全項目成本全程監(jiān)控的管理體系
無規(guī)矩，不成方圓。項目成本控制及項目管理目標得以實現，背后應有一套完整的管理、監(jiān)控體系作為支撐。因此，首先確立成本目標，即在工程開工前，由項目部組織自行編制成本計劃（含勞動力、機具租賃、材料采購、技術方案、質量目標、工期要求等），送有關部門核查，有關部門根據工程實際情況，最終確立成本目標。而后，在工程進行中，項目體應定期進行成本檢查，并與成本目標進行對照，如有偏差，應及時調整修改，避免某一目標成本超支而影響其他目標的實現。同時，公司和項目部組織不定期的成本考核，制定各項考核標準，對項目部提供的各項數據和資料進行核對。核對其準確性、真實性、有效性和同步性，一方面要防止因進度、產值、成本不一致而造成成本不實，另一方面要核查管理上的不足，防止效益無形流失。如在考核中發(fā)現項目成本各項指標有不達標者，就應對項目部全體管理人員進行一定的經濟處罰，反之則應給予經濟獎勵，做到獎罰分明。在工程完工時，理出項目真實的成本，對照項目目標成本計劃，找出差距，作為以后的工作的借鑒。
3. 增加項目體及企業(yè)全員的降本增效意識
在市場經濟中，項目效益的取得不能靠天也不能求地，而要通過全體項目人員精明的管理和切實的成本控制得來。因此，項目部要定期組織總結，分析評價前段時期工作上的得失，凡合理的工作方法應作為制度確定下來，并運用到實際工作中。而對存在的不足，則應找出原因，看是管理上不當還是思想上不重視，并作出處理意見。在項目上應樹立“點滴贏利來之不易”的認識觀念和工作態(tài)度，促使全體項目管理人員在自己的崗位上為項目的成本控制管理盡自己最大的努力。
4.結語
總之，影響項目成本的因素很多，如材料消耗過大，發(fā)生事故、返工、周轉資金占用量大、財務成本高、勞動效率低、施工組織混亂等等都將對項目成本帶來不同程度的影響。因此項目成本控制管理不是一個部門或幾個人就能搞好的，它同時需要公司各職能部門之間做到信息暢通，互相聯系、協調一致，才能全面進行監(jiān)控和管理，才能提高工作效率。確保收到實效。
關鍵詞：施工企業(yè);工程項目;成本管控
當前，施工企業(yè)工程成本涉及面越來越廣，施工企業(yè)工程成本控制必須嚴格按照工程項目業(yè)務流程進行，從特殊性出發(fā)，通過嚴格規(guī)劃工程項目各成本節(jié)點實現成本管理，以下從施工企業(yè)工程項目成本管控的基本特征出發(fā)，分析如何優(yōu)化施工企業(yè)工程成本管控。
一、施工企業(yè)工程成本概述
施工階段工程成本是工程項目施工過程中全部的生產費用總和?；诔杀拘б嬖瓌t，施工企業(yè)通常會對成本進行有組織、有計劃的調節(jié)，從而實現預定計劃，盡可能實現效益目標。隨著施工行業(yè)競爭強度的提高，如何控制工程成本已經成為施工企業(yè)發(fā)展面臨的重大問題。然而，各類施工項目成本控制節(jié)點存在差異，工程成本控制也具備差異性特征。以石油工程為例，當前我國石油工程項目多為勘探工程、鉆井工程、基建項目、科研項目等，成本包括礦區(qū)取得成本、勘探成本、開發(fā)成本、生產成本及輔助成本等。其中，礦區(qū)取得成本是施工企業(yè)為取得礦物開采權，通過購買、租賃等方式取得礦區(qū)發(fā)生的成本費用，主要包括租金、土地費、采礦部分費用、法律費用、手續(xù)費用等?？碧匠杀炯礊榈V區(qū)勘探作業(yè)中發(fā)生的費用，如地質地貌調查費、遞延礦區(qū)租金及價稅、干井貢獻、設備費用等。開發(fā)成本主要包括道路鋪設、鉆井設備費、安全費、廢水處理、儲罐費用等。這些工程特性，使得工程成本控制存在強烈的特殊性。同樣以石油工程為例，成本控制機制建設上，應當從流程體系構建成本費用控制閉環(huán)，應在成本控制的原則下，關注WBS成本預算機制、ABC成本核算機制、EV成本動態(tài)控制機制、BSC項目后評價機制建設，從預算開始，結合動態(tài)控制，形成健康的成本控制回路。但是，就當前施工企業(yè)工程成本控制來說，不少施工企業(yè)面臨的成本控制問題具有極強的普遍性，如投標意識、管理閉環(huán)、控制執(zhí)行、物資管理等方面，而這些問題可以通過優(yōu)化管理控制解決，因此，下文將從普遍性對工程成本管控進行分析。
二、施工企業(yè)在成本管理中出現的問題
（一）成本預估落后，投標成本意識不足
根據目前國際工程承包的一般做法，施工企業(yè)要嚴謹地進行成本估算之后才能投標，并且在投標的同時對施工項目所需成本做好完整的預算。但是，現在國內的施工企業(yè)投標的時候卻主要按照政府所規(guī)定的預算定額進行估算，忽略了成本預算這一階段，導致施工企業(yè)在投標報價時無法確定到底應花多少成本才能完成項目。與此同時，建筑施工企業(yè)之間競爭激烈，多數企業(yè)再三把投標價格降低，從而達到中標目的。但是工程項目所需要的材料、人工、機械等成本因素的價格不斷提高、浮動，對項目成本的影響很大，給項目實施階段的成本管理造成重大壓力。
（二）認識具有局限性，管理脫節(jié)
成本管理是一項具有系統性的工程，將技術和經濟、人才和信息資源相結合起來，領導并負責全體員工參與到其過程中。然而，實際上有些施工企業(yè)成本管理需要的大批信息流無法順利傳遞，致使技術和經濟脫節(jié)，成本管理整體缺少系統觀念。比如，技術人員即使能夠按照設計要求提出施工方案，若從經濟上考量的話卻達不到最優(yōu)的水準;會計人員雖然具備專業(yè)的財務知識，但施工管理方面還是有欠缺，對施工現場狀況不了解;財務部門的職能僅體現在會計核算，沒有充分發(fā)揮在成本管理上。
（三）控制力不足，信息缺乏真實性
目前多數施工企業(yè)的成本控制手段滯后，項目的成本核算和預算無法互相作比較，缺失標準的成本管理評價。還有一些企業(yè)考核制度也比較滯后，指標過于單一，沒有將責任和權利統一起來。雖然個別企業(yè)制定了目標考核制度，但是卻沒有切實執(zhí)行，在項目的實施中，不按照標準考核，亦或是考核之后不根據結果獎懲。與此同時，施工項目部的工作人員業(yè)務素質高低不齊，流動性也比較大，存在著各種問題，如財務制度不夠健全、核算不規(guī)范、信息缺乏真實性等。
（四）信息化水平落后，物資管理紊亂
項目施工的過程中，所需材料多、價格高，材料價格在整個工程施工的成本中占有重大份額，對工程成本與效益都有著巨大影響。但是，當前國內大多數的施工企業(yè)財務信息化水平較落后，缺乏ERP系統，物資的管理的水準也處在開始階段。比如，物資的購買需要對其提供分工范圍、進貨途徑與供應價格等等主要內容缺少高效監(jiān)管;材料的發(fā)放混亂，出現多拿或者冒拿等問題;無法精確的掌控材料物資收發(fā)和存放狀況，物資的利用率過低。
三、關于成本管理中出現問題的應對措施
（一）將“開源”和“節(jié)流”結合起來
“開源”對施工企業(yè)來說，就是從開始一個工程項目，即投標階段標書的具體策劃和更深層次的修整，直至最終中標。施工企業(yè)相應的工作人員應該制定一套科學的目標成本預算，其中包含科學的成本和利潤期望值，綜合市場目前現狀與競爭對手的實力最終確認科學的報價中標，在源頭上就將企業(yè)的成本管理壓力減小。“節(jié)流”就是在項目施工時增強管理，采用各種手段將成本和費用最小化，為實現企業(yè)效益目標奠定基礎。
（二）改變觀念，健全考核制度
施工企業(yè)自工程信息跟蹤、投標中標開始，經過組織施工生產至全部工程的竣工、項目解體，這整一過程中每個參與其中的工作人員都影響著成本的變動。施工企業(yè)應該動員全體員工參與成本管理其中，讓人人心里都有成本管理的意識。堅持責任和權利相互結合的基本準則，獎勵和懲罰分明，建立健全的企業(yè)成本責任制和監(jiān)督考核制度，將所有工作人員的積極性調動起來。
（三）提高信息化水平，注重員工技能培訓
目前的企業(yè)經營環(huán)境具有多樣化，存在著各種成本影響因素，成本管理的進行與影響因素的變化的每個環(huán)節(jié)緊密相連。所以，施工企業(yè)應該把成本管理的信息化水平提升一個層次，嚴格做好采集、整合和分析數據工作。除此之外，施工企業(yè)還要按期組織財務人員進行專業(yè)知識技能及企業(yè)業(yè)務知識的培訓，增強財務人員對公司業(yè)務的熟悉度;轉換財務部門的職能，施工項目立項和招投標時就讓財務部門負責對施工企業(yè)經濟效益的探究，從而使成本管理貫穿在施工企業(yè)所有的經濟活動當中;積極開展各項培訓工作，提高公司技術和施工員工成本管理方面的知識水平，使成本管理環(huán)環(huán)相扣。
（四）增強物資管理，使成本最小化
企業(yè)施工的過程中，應對材料費用控制采取采用量和價分離的準則。第一，按照施工計劃確定用料計劃;執(zhí)行限額領料制度和余料回收制度;增強對周轉材料的管理，提高周轉材料的使用次數。第二，注重購買前的市場調查，確保質量之后才對材料進行選購;選取材料的過程中，還應注意材料的資金占用成本比例，對材料進行經濟科學的批量進貨，將材料的進貨成本和儲蓄成本最小化。
（五）增強施工企業(yè)的財務風險管理
目前，經濟全球化的實現使企業(yè)面臨的風險與機遇并存。經濟上的風險類別有經營風險、財務風險、安全風險等。經營風險容易造成企業(yè)資金外流或損失。若外部的訴訟失敗，亦或是內部的員工舞弊，都將會造成企業(yè)資金的損失。風險管理屬于企業(yè)財務資金管理的一大難題。雖然相關的法律法規(guī)能夠確保企業(yè)的經濟秩序及效益，但是企業(yè)外部和內部一些不法分子還是有的。所以，風險管理這一新課題已經成為企業(yè)財務資金管理的重中之重，其還納入了資金管理的范圍，需建立風險制度，有效的防范外來風險。
四、結語
當前的市場競爭愈來愈激烈，施工企業(yè)財務管理的好壞直接影響著企業(yè)發(fā)展水平。這就要求企業(yè)自身加強財務管理工作，促進施工企業(yè)經濟發(fā)展。就如何加強施工企業(yè)財務管理進行深入探討，對于其中存在的問題應及時做出應對措施并解決，為企業(yè)的長期良性發(fā)展奠定下基礎。
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關鍵詞：項目成本控制；施工階段成本控制
中圖分類號： F406 文獻標識碼： A 文章編號：
引言
隨著建筑業(yè)市場的競爭加劇，怎樣搞好成本控制，使經濟效益最大化已經成為施工企業(yè)提高自身競爭力的重要途徑。工程項目成本控制，是施工企業(yè)項目管理的主要目標之一，是實現企業(yè)效益的主要途徑之一，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要方面。筆者就施工階段項目成本控制，談談自己的認識。
在現行的項目管理模式下，做好項目成本控制，主要靠項目管理部，主要階段是項目實施前的成本預測預控及實施過程中的開源節(jié)流。由于工程行業(yè)的特殊性，施工企業(yè)管理層及各職能部門很難對企業(yè)眾多的工程項目進行直接、全面的管理，只能在宏觀層面是進行監(jiān)督指導，具體的管理工作只能通過各種機制由項目管理部進行，項目成本控制也不例外。項目成本控制，可通過事前、事中、事后進行控制，針對確定的項目，事后控制雖可發(fā)現存在的問題，但由于施工工作已基本完成，成本已經發(fā)生，對成本的控制基本不起作用，因此，項目成本控制應在項目實施前的成本預測預控及實施過程中的開源節(jié)流上下功夫。
1.如何做好施工階段的成本控制管理
1.1勞務分包隊伍的成本控制
在現在的工程建設中，勞務分包已成為一種普遍現象，完全靠企業(yè)自身的勞動力資源完成項目，已經不多。勞務隊伍直接進行施工活動，對于材料用量的控制，工程質量的控制，具有很重要的作用。勞務隊伍的成本，不僅僅是支付給勞務隊伍的費用，也包括其浪費的材料成本，工程質量的缺陷成本，因此，管理好勞務隊伍，很有必要。首先，要做好勞務隊伍的選擇工作。施工企業(yè)應做好合格勞務隊伍的建檔工作，必備項目需要時選用；作為項目管理部，應盡量選擇不同的勞務隊伍進場，避免選擇單一的勞務隊伍，以免形成依賴性，造成管理上的被動。其次，要明確勞務隊伍的成本管理責任，主要是指其在材料用量控制、質量保證方面的責任，防止材料浪費及質量缺陷帶來的成本損失。第三是勞務隊伍作業(yè)人員的技能水平，各種技能水平的勞務人員比例應合理，避免生手大量出項在勞務隊伍中，給工程質量或進度控制帶來隱患，最終造成成本增加。
1.2材料的成本控制管理
工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費用，其中材料成本約占工程總成本的60%左右，因此材料成本的控制是工程項目成本造價控制的關鍵。材料成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。
關于材料用量的控制主要體現在以下幾個方面：一是堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；二是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；三是在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；四是認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；五是加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。
關于材料價格的控制則應注意以下幾個方面：第一，加強對買價的控制，通過市行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；第二，加強對的運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；第三，考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。 轉
1.3機械臺班的成本控制
項目工程施工階段中，機械設備的使用越來越多，其成本占比也越來越高。對于機械臺班的使用，要合理組織，避免機械臺班的閑置及不充分利用。對于需要長期使用的機械設備，要明確進退場時間，在滿足施工需要的前提下，盡量做到晚進場、早退場，避免閑置。對于臨時使用的機械設備，注意合理安排同類工作的施工時間，充分利用機械臺班，避免經常性使用臨時租賃的機械設備，減少不必要的費用。
1.4結合現場實際施工工藝對工程成本的控制
（1）切實有效地投資控制，必須從組織、技術、經濟、合同等多方面采取措施。所以建設單位必須加強現場管理人員、工程技術人員的“經濟”觀念、素質教育，培養(yǎng)實事實是的辦事作風，協助施工方搞好施工組織設計，合理安排人、財、物，加快施工速度，提高工程質量。施工中遇到問題應及時與設計方聯系，選擇既科學又經濟可行的解決方案，克服是負責項目的工程技術人員，應與經濟人員相結合，從工程招標、合同談判、造價預算、簽付進度款到竣工決算、造價分析等，實行全過程管理，嚴格控制工程造價。
（2）深入現場，收集和掌握施工有關資料。
在施工過程中，審價人員和費用控制人員經常深入施工現場，對照圖紙察看施工情況，有時與監(jiān)理、總承包及施工人員進行座談，了解、收集工程的有關資料，及時掌握現場施工動態(tài)，協助業(yè)主及時審核因設計變更、現場簽證等發(fā)生的費用，相應調整控制目標，并為最終的工程總結算依據和做好必要的準備工作。
1.5加強項目合同的管理
工程施工合同管理與招投標 管理有著密切的內部聯系 ．它是有效控制施工進度 、施工質量 、施工資金投入的法律性文件。然而在實際調查中發(fā)現 ，有 30％的施工企業(yè) 中標后，施工合同 與甲方簽訂后，此“合同”只是以文件形式轉給資料管理員，而沒有配備現場的合同管理人員，以配合項目經理根據合同的有關規(guī)定 ，在承包商內部對原有的工作程序進行修改而避免習慣性和隨意性等錯誤的發(fā)生。如圖紙登記、下發(fā)程序；變更實施程序；分包進度付款和現場簽證 程序；材料、設備、工程檢查驗收程序等，最終使得施工合同管理與招、投標管 理在實施過程中嚴重脫節(jié)。因此在開工前要加強合同的管理。
1.6工程竣工階段的成本控制
實際中往往忽視竣工驗收階段的成本控制。工程一旦進入竣工收尾階段，就把管理精力投入到其他在建工程，致使收尾工作一等二拖，繼續(xù)發(fā)生包括管理費在內的各種費用。因此在竣工驗收階段成本控制工作應注意以下幾個方面：（1）工程完工后及時清退冗余人員，清理現場的機械和剩余材料，結算未付款項，防止繼續(xù)發(fā)生不必要的各種費用；（2）及時做好工程驗收資料的收集、整理、匯總和分析工作，保證資料的完整性和可靠性，并把這些資料提交給預算部門復核；（3）完成決算后，應與目標成本進行對比，對于各分部工程重新核算，對于超過目標成本控制的部分，進行剖析，找出原因，進行經驗總結，以提高今后成本管理的水平，對項目經理及有關人員進行獎罰；（4）重視工程后續(xù)保修費用支出，指定具體的保修工作責任者，要求其提出保修計劃和費用計劃，作為控制保修費用支出的依據。
2.結語
施工企業(yè)施工階段的成本控制是一個非常復雜的問題，涉及的內容比較多。在競爭日益激烈的今天，施工單位之間所比拼的就是質量加價格，而成本又是制定價格的基礎，所以如何在保證質量的前提下，降低工程項目的成本已經成為施工企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的基本條件。
我們可以借鑒發(fā)達國家的先進經驗,努力提高工程造價的編制水平,建立一套完善的符合市場經濟規(guī)律的工程造價治理體系,共同把成本控制做好。以上是本人對施工階段的成本控制的一些認識，在實際的項目管理中，成本控制還有很多要注意的問題，在此就不一一闡述。
參考文獻:
[1]陳志江，陳靜，淺談項目開發(fā)中施工階段的成本控制，四川建材，2006（2），119-120。
