發(fā)布時(shí)間：2023-07-02 09:43:23
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)管理樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
華中某省會(huì)城市有個(gè)已經(jīng)與公司合作了五年的經(jīng)銷商XD商貿(mào)公司，這家商貿(mào)公司是專業(yè)做包裝油的經(jīng)銷公司，也是幫公司把華中某省的省會(huì)城市由一個(gè)完全的空白市場(chǎng)做到了一個(gè)年銷售額達(dá)三千多萬的市場(chǎng)，并為開發(fā)整個(gè)華中市場(chǎng)起到相當(dāng)好的樣板作用。并且，在與公司合作兩年后，XD商貿(mào)公司放棄了其他包裝油的經(jīng)銷，專心致志的來經(jīng)銷公司的小包裝油產(chǎn)品，由于和公司的優(yōu)良合作，獲得了公司在旺季所給予的四百萬的放帳額度。也就是說，經(jīng)XD商貿(mào)公司在每年的備貨旺季時(shí)可以合法的拖欠公司的四百萬貨款在旺季過后在支付，這樣的放帳方式已經(jīng)進(jìn)行了三年，應(yīng)該說已經(jīng)是比較穩(wěn)定的局面了，沒想到，在2001年，卻出了事。原因倒也不復(fù)雜，XD商貿(mào)公司的蔡老板每年的貸款都來自于本市某商業(yè)銀行，這家銀行的信貸部吳主任與蔡老板的關(guān)系自是非同尋常，按照規(guī)定，每次在貸款前蔡老板都要提交相應(yīng)的擔(dān)保手續(xù)，可蔡老板那有那么多的擔(dān)保方，每次都是捏造些材料手續(xù)遞上去，反正是在吳主任受理，大家心里有數(shù)就行了，可以說這個(gè)信貸部的吳主任就是蔡老板的財(cái)神爺了。這年，玩過幾年期貨的蔡老板見油料期貨市場(chǎng)將有較大的變動(dòng)，打算再來玩一把，但手頭的資金不夠，便把吳主任這個(gè)財(cái)神爺拉來一起干，商量由蔡老板再提出貸款申請(qǐng)，吳主任負(fù)責(zé)搞定核批出來，然后再一起拿著這個(gè)貸款去炒期貨。很快，里應(yīng)外合，數(shù)以百萬的款子貸出來了，蔡老板迫不及待的投到了期貨市場(chǎng)上。天違人愿，蔡老板這次的運(yùn)氣不太好，前幾年的躲過去的霉運(yùn)這下趕一塊來了。從銀行里貸出來的款子瞬間即逝，蔡老板趕緊又從流動(dòng)資金中調(diào)了二百多萬過去，又是肉包子打狗，進(jìn)去了就沒見再出來，一不做二不休，蔡老板咬咬牙把手頭還剩的一百萬多現(xiàn)金又跟了進(jìn)去，厄運(yùn)依然，最后的幾天，蔡老板甚至連車房這些固定資產(chǎn)都緊急套了現(xiàn)來平倉，都沒用。短短的兩周，最后蔡老板已由數(shù)百萬的身家跌變成了窮光蛋一個(gè)。雖然還有倉庫里的存貨和客戶應(yīng)收帳款，但已經(jīng)不夠還銀行貸款了，期貨不是股票，一旦掉進(jìn)去連個(gè)翻本的機(jī)會(huì)都沒有，屋漏偏逢連雨天，吳主任所在的銀行內(nèi)部突然開始查帳，重新審核貸款手續(xù)。很快，發(fā)現(xiàn)蔡老板的貸款擔(dān)保手續(xù)純屬假冒，便立即控制了為蔡老板一手辦理貸款手續(xù)的吳主任，并立即向蔡老板下達(dá)了緊急催款通知書，蔡老板這時(shí)候那里還有那么多錢還貸款，情急之下，蔡老板打算徹底放棄了。這時(shí)，蔡老板在筆者所在公司尚不知情的情況下，慌稱手頭連續(xù)接到團(tuán)購大單，要求公司提前放帳，公司的駐地機(jī)構(gòu)和總部在未按照SOP程序?qū)忩?yàn)的情況下便同意放貨。很快，由當(dāng)?shù)氐闹修D(zhuǎn)倉給蔡老板轉(zhuǎn)發(fā)了三百多萬的貨，蔡老板迅速以出廠價(jià)再打七折的價(jià)格準(zhǔn)備對(duì)外放貨套現(xiàn)，然后準(zhǔn)備帶上老婆孩子閃人，幸虧公司駐地機(jī)構(gòu)的一名業(yè)務(wù)人員在一次同學(xué)聚會(huì)中得到這一消息，迅速上報(bào)，在確認(rèn)情況后，公司連夜組織力量到蔡老板的倉庫搶貨，即便是連夜行動(dòng)，還是少了四十多萬的貨，而就在當(dāng)天夜里，得知事情敗露的蔡老板連夜閃人了，至今杳無音信。
相比之下，這次經(jīng)歷給筆者所在公司帶來的損失還不算是很嚴(yán)重，更慘的是筆者的一個(gè)朋友被經(jīng)銷商給徹底黑了，一直拖連到現(xiàn)在也沒徹底處理。筆者的朋友是一家廣西食品生產(chǎn)企業(yè)的山東省銷售經(jīng)理，當(dāng)時(shí)這家企業(yè)主打產(chǎn)品是速食米粉，2003年在沈陽糖酒會(huì)上結(jié)識(shí)了山東濟(jì)南是某食品經(jīng)銷商方老板，雙方交流很不錯(cuò)，方老板表示對(duì)該米粉項(xiàng)目很感興趣，有意做在濟(jì)南的經(jīng)銷商，具體情況請(qǐng)筆者這位朋友具體到濟(jì)南再談。糖酒會(huì)結(jié)束后，筆者的朋友返回山東市場(chǎng)進(jìn)行意向性客戶的逐一回訪，這天到了濟(jì)南，提前在車上給方老板打了個(gè)電話，很快，方老板的寶馬車就在車站迎接了。中午自是盛宴款待，下午去方老板的公司參觀，三間打通的經(jīng)營(yíng)門面房，幾家著名食品的經(jīng)銷商牌匾豁然在目，顧客川流不息，好不熱鬧；二樓是氣派的員工和老板辦公室，方老板所有的政府手續(xù)完備，營(yíng)業(yè)執(zhí)照顯示三四年前開始營(yíng)業(yè)了，且人員機(jī)構(gòu)配備有序。筆者的朋友還算比較有心的，又提出去倉庫看看，倉庫的情況又很不錯(cuò)，幾千平的標(biāo)準(zhǔn)庫滿當(dāng)當(dāng)?shù)?，還有幾臺(tái)配送車輛在輪班裝車，一起看起來都很不錯(cuò)。在正式坐下來商洽時(shí)，方老板表示，只要產(chǎn)品好，都是現(xiàn)款現(xiàn)貨，很快，經(jīng)銷合同就簽下了，前兩批貨都很正常，在第三批貨時(shí)，方老板表示為進(jìn)一步擴(kuò)大銷量，打算將產(chǎn)品打進(jìn)濟(jì)南的KA終端系統(tǒng)，相關(guān)的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用得要廠家承擔(dān)點(diǎn)。能進(jìn)KA賣場(chǎng)，這當(dāng)然是好事情了，筆者的朋友趕到濟(jì)南與方老板商洽，結(jié)果是方老板承擔(dān)所有KA終端的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，但要廠家提供二十天的帳期，由于廣西的這家米粉企業(yè)尚未在北方市場(chǎng)打開過局面，這次要是進(jìn)了濟(jì)南所有的KA終端，將對(duì)未來的北方市場(chǎng)開拓起到一個(gè)非常好的起步局面，經(jīng)筆者的朋友與總部緊急協(xié)商，同意了這個(gè)方案。很快，四十多萬的貨發(fā)了過來，但是一周過后，山東泰安的經(jīng)銷商給筆者的朋友來電投訴，說市場(chǎng)上出現(xiàn)低價(jià)的本企業(yè)米粉產(chǎn)品，筆者的朋友未引起足夠的注意，簡(jiǎn)單安撫了泰安經(jīng)銷商幾句后便沒再往心里去，轉(zhuǎn)而繼續(xù)忙著他的膠東半島市場(chǎng)開發(fā)了。第二周時(shí)，筆者的朋友趕赴濟(jì)南，打算跟一下在KA終端的進(jìn)店進(jìn)度，但連續(xù)走訪了三家終端后發(fā)現(xiàn)根本沒進(jìn)店，急忙給方老板打電話，發(fā)現(xiàn)已是手機(jī)關(guān)機(jī)了，趕赴方老板的公司一看，人去樓空，急忙又轉(zhuǎn)赴倉庫，完了，已經(jīng)易主了，到公安局報(bào)案時(shí)才發(fā)現(xiàn)他遭遇了一場(chǎng)騙局，這個(gè)所謂的方老板徹頭徹尾是個(gè)騙子，精心策劃設(shè)計(jì)了這場(chǎng)騙局，擺明了要吃掉廠家。政府注冊(cè)材料都是真的，但上面的注冊(cè)時(shí)間和金額都被改過了，隔著兩層玻璃掛在高高的墻上那里看的清楚真假，方老板還提前與幾家大品牌的經(jīng)銷商聯(lián)系，主動(dòng)做他們的二批商，趁機(jī)索要了幾塊特約經(jīng)銷的牌子，把上面的分銷商改成經(jīng)銷商，然后趕赴沈陽參加糖酒會(huì)，拉進(jìn)新廠家。對(duì)進(jìn)行合作的新廠家，前期帳款都搞的很清楚，然后要進(jìn)如KA賣場(chǎng)的帳期為名，騙使廠家給予帳期，廠家一同意帳期便大量要貨，然后迅速低價(jià)出貨，套現(xiàn)閃人?？鄢捌谧廛囎鑾熳忾T面的運(yùn)作成本，方老板憑空騙了三百多萬，甚至連招來的幾十號(hào)人工資都沒給。
這樣的案例在各位營(yíng)銷界同行的日常工作中也是絕非罕見，許多資深的同行還有事實(shí)親歷?，F(xiàn)代人類可以把活人送到月球上去挖石頭，卻還是很難搞清楚你身邊這個(gè)人心里在想什么。同樣的道理，作為上游制造商，也很難搞清楚身邊的這個(gè)經(jīng)銷商到底是真心與廠家好好合作下去，還是打算隨時(shí)找機(jī)會(huì)搞一票大的就閃人。經(jīng)銷商畢竟不像制造商需要那么多的固定設(shè)備投入，短時(shí)間內(nèi)想跑也跑不了，而經(jīng)銷商就不同了，經(jīng)銷商的運(yùn)行不需要許多固定性的資產(chǎn)投入，門面、倉庫、辦公室、車輛等等都可以租，滿倉的貨可能是騙來的，工作兢兢業(yè)業(yè)的員工可能是老板的親戚，至于營(yíng)業(yè)執(zhí)照上面的注冊(cè)資金對(duì)經(jīng)銷商而言簡(jiǎn)直就是小菜一碟，愛寫多少寫多少，反正這個(gè)東西也只是裝裝門面，不具備法律效力的。總結(jié)起來一句話，經(jīng)銷商要是想玩失蹤要比廠家容易的多，畢竟沒有那么多的拖累和固定資產(chǎn)，無良的經(jīng)銷商是拍拍屁股閃人了，留下的卻是給廠家及業(yè)務(wù)人員的一堆爛帳。不但給廠家?guī)砹私?jīng)濟(jì)損失，也危機(jī)到各位同行職業(yè)生涯良性發(fā)展，經(jīng)銷商與制造商是只是商業(yè)上的合作伙伴，完全是由商業(yè)利益驅(qū)動(dòng)才走到一起來的，當(dāng)這其中的利益驅(qū)動(dòng)力大到可以沖垮某個(gè)經(jīng)銷商的道德底線的時(shí)候，一些變故也是在所難免的了。
在筆者決定進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域時(shí)父親曾對(duì)我說過一句話：“與人做生意，剛開始合作就要做好撕破臉皮打官司的準(zhǔn)備?！惫P者一直謹(jǐn)記在心。而費(fèi)墨先生也告訴我們:“宜未雨而綢繆”，念經(jīng)的老和尚也告訴我們：“天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往”。畢竟，絕大多數(shù)人看到錢都不會(huì)生氣，而是想辦法把錢搞到手，其中不乏動(dòng)用非道德手段，也就是給打算通過正常途徑賺錢的人們預(yù)埋了一個(gè)個(gè)問題，解決問題的最好辦法是預(yù)防問題。在制造與經(jīng)銷商的合作過程中，為有效防止出現(xiàn)經(jīng)銷商的變故，作為制造商的業(yè)務(wù)人員，應(yīng)注意三個(gè)方面的工作。
經(jīng)銷商開發(fā)階段：
在制造商進(jìn)行招商或是市場(chǎng)開發(fā)的階段，就要本著安全第一，發(fā)展第二的指導(dǎo)思想去進(jìn)行工作。經(jīng)銷商的實(shí)力一般體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是上線與之合作的廠家情況，如果該經(jīng)銷商擁有較多的著名品牌一級(jí)經(jīng)銷權(quán)且有著較長(zhǎng)經(jīng)銷歷史的背景，那還是不錯(cuò)的；第二，所擁有的下線客戶數(shù)量及質(zhì)量，以及之間的合理歷史及質(zhì)量；第三，也就是經(jīng)銷商主體的實(shí)力與質(zhì)量，不過這塊也是最容易做假的，也是最難看出來的，因?yàn)檫@里面可以做假的地方太多了，所有，對(duì)經(jīng)銷商的檢核，應(yīng)引查上下兩端為主。
1、首先是新經(jīng)銷商的結(jié)識(shí)可先由現(xiàn)有的經(jīng)銷商介紹，這樣比較真實(shí)全面的熟悉新經(jīng)銷商的發(fā)展歷史及相關(guān)情況。
2、在與經(jīng)銷商第一次接觸時(shí)，應(yīng)仔細(xì)查看該經(jīng)銷商的主營(yíng)產(chǎn)品，對(duì)其進(jìn)行一級(jí)經(jīng)銷的產(chǎn)品要到相關(guān)的廠家去查詢，確認(rèn)是否是一級(jí)經(jīng)銷，以及合作歷史合作狀況等資料。（在與相關(guān)的廠家進(jìn)行查詢工作時(shí)，可以當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)二批商的名義進(jìn)行探訪，一般來說可以較為容易的拿到相關(guān)資料）。
3、走訪經(jīng)銷商的倉庫時(shí)，應(yīng)查詢倉庫的租賃方，以同樣租倉的的名義查詢?cè)摻?jīng)銷商的租倉合同資料。
4、單獨(dú)拜訪經(jīng)銷商的部分下線客戶，了解其經(jīng)營(yíng)歷史和評(píng)價(jià)，不要過于相信由經(jīng)銷商安排的下線客戶拜訪。
已經(jīng)進(jìn)入正常合作階段的經(jīng)銷商控制：
即便是經(jīng)銷商通過了前提的嚴(yán)格考核，已經(jīng)轉(zhuǎn)入正常的合作階段，但是這根安全弦也不能放松。這世界上唯一不變的事情就是變，更何況是瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境。中國(guó)經(jīng)銷商的商業(yè)整體運(yùn)作意識(shí)普遍的不太成熟，更多的是在摸索著做生意，對(duì)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的預(yù)估和抵御能力普遍不足，一旦遭遇變故，潰敗的機(jī)率很高。這其中，經(jīng)銷商經(jīng)銷的某個(gè)產(chǎn)品遭到封殺，或是財(cái)務(wù)人員帶款潛逃，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手算計(jì)等等問題，都可能導(dǎo)致經(jīng)銷商整體崩潰。
1、建立月度的經(jīng)銷商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)
不要怕麻煩，每月都要對(duì)經(jīng)銷商的帳款情況做出核查和評(píng)估。一旦達(dá)到預(yù)設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)線，必須停貨催款，絕不放松！并設(shè)立相關(guān)的檢測(cè)指標(biāo)，例如經(jīng)銷商最近大量低價(jià)出貨；經(jīng)銷商開始對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)的投資領(lǐng)域有動(dòng)作（例如期貨股票等）；大量裁員；老板或老板娘喜歡上白粉了；經(jīng)銷商老板的婚變(這往往都是轉(zhuǎn)移財(cái)產(chǎn)的前兆)等等都是危險(xiǎn)的前兆。在危機(jī)到經(jīng)銷商老板自身利益的情況下，許多風(fēng)險(xiǎn)是必然要想辦法轉(zhuǎn)嫁的，下線客戶大多是本鄉(xiāng)本土，實(shí)難下手（即便是有這個(gè)勇氣下手，逃脫難度更大），那就挑廠家下手吧。
2、及時(shí)通報(bào)行業(yè)內(nèi)的每起經(jīng)銷商事故，時(shí)刻讓業(yè)務(wù)人員繃緊這跟弦，這些經(jīng)銷商的事故通報(bào)也可以傳給相關(guān)經(jīng)銷商看看，提醒他廠家時(shí)刻沒忘記這根弦，
3、目前許多經(jīng)銷商的老板既是經(jīng)營(yíng)者也是所有者，天有不測(cè)風(fēng)云，人有旦夕禍福。哪天老板要是一不小心掛了，那差不多也就意味著整個(gè)經(jīng)銷公司也就瞬間解體了，那欠你的錢找誰要?
總之，不管是經(jīng)銷商主動(dòng)還是被動(dòng)的解體，不小心掛了還是主動(dòng)失蹤，這種可能性是存在的，這根弦要時(shí)刻繃緊，一方面要嚴(yán)格控制帳款，另一方面還得有手準(zhǔn)備，在經(jīng)銷商一旦出現(xiàn)突發(fā)事件時(shí)能確保最快速度收回貨款或是控制倉庫，再不濟(jì)，得有能力迅速控制經(jīng)銷商財(cái)產(chǎn)的能力和預(yù)案。
提防自己人：
日防夜防，家賊難防。不能排除廠家的業(yè)務(wù)人員參與的可能性，業(yè)務(wù)人員因?yàn)殚啔v不足或是利益驅(qū)動(dòng)，往往就會(huì)有意無意的欺騙了公司，尤其是要在急于完成經(jīng)銷商開發(fā)任務(wù)的業(yè)務(wù)人員身上。對(duì)廠家所一再要求的經(jīng)銷商審查工作往往就僅僅走個(gè)過場(chǎng)，要數(shù)量不要質(zhì)量，經(jīng)銷商如果再使點(diǎn)個(gè)人小利，那么所上報(bào)相關(guān)材料的水份就更大了，為后期的經(jīng)銷商事故埋下了隱患。更要命的是廠家業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商合起伙來提供虛假資料，主動(dòng)蒙騙廠家。還有的是廠家出現(xiàn)問題時(shí)，業(yè)務(wù)人員主動(dòng)聯(lián)系經(jīng)銷商，從中漁利，筆者以前所在小包裝油行業(yè)就曾經(jīng)歷過這樣的事件，廈門某小包裝食用油一直都是偷偷的使用走私油在灌注小包裝，獲利頗豐。99年其上游的原油走私方抓獲，牽連到這家食用油公司，公司領(lǐng)導(dǎo)數(shù)人被公安機(jī)關(guān)扣壓，公司上下亂做一團(tuán)，這個(gè)消息被許多業(yè)務(wù)人員得知后，迅速以追債的名義從公司財(cái)務(wù)部門騙取出經(jīng)銷商的相關(guān)欠款文件，跑到經(jīng)銷商那里以很低的折扣價(jià)換取現(xiàn)金，甚至后來發(fā)展到掌管經(jīng)銷商欠單的財(cái)務(wù)人員私自跑出來收款，然后偽造憑據(jù)說是某某已經(jīng)潛逃了的業(yè)務(wù)人員騙了單據(jù)跑了，后來等這家食用油公司恢復(fù)正常之后，能收回來的帳款已經(jīng)不足三成了，這家公司又因?yàn)橘Y金嚴(yán)重短缺再次陷入困境。
上節(jié)我們學(xué)習(xí)了銷售人員在面對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行合作前談判、鼓勵(lì)其合作意愿時(shí)的基本技巧。要點(diǎn)如下：
1. 心中有數(shù)
2. 營(yíng)造環(huán)境
3. 厚而不憨
4. 善動(dòng)者動(dòng)于九天之上
5. 雙向溝通
本節(jié)將進(jìn)一步學(xué)習(xí)，與經(jīng)銷商溝通、制定新市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃時(shí)的具體方法和常見模式。
實(shí)戰(zhàn)動(dòng)作培訓(xùn)：新市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃的制定與溝通的具體“套路”
孫子兵法云：“兵無常勢(shì)，水無常形，能因敵之變化而取勝者，謂之神”。告誡后人既要熟練運(yùn)用兵法規(guī)律、又要懂得因地制宜，根據(jù)敵方的情況靈活應(yīng)對(duì)。
商務(wù)談判也當(dāng)如此，上節(jié)中所講的經(jīng)銷商談判5條基本技巧，只是“內(nèi)功心法”，而非具體動(dòng)作。學(xué)員聽完課之后，要通過實(shí)踐印證，經(jīng)歷多次應(yīng)用成敗經(jīng)歷，才能“運(yùn)用自如，收發(fā)由心”，真正成為自己的技巧。
商務(wù)談判技巧是否可以教會(huì)大家一些固定的“套路”，真正做到“從理念宣導(dǎo)落實(shí)到動(dòng)作分解，讓學(xué)員上午聽完下午就能用”的效果呢？ 筆者集多年一線銷售經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)這一環(huán)節(jié)中經(jīng)銷商的常見疑惑心理，常問的問題，總結(jié)針對(duì)性的破解方法。學(xué)員熟練掌握可起到“見招拆招”“一招制敵擒拿手”的效果！具體內(nèi)容如下：
一、 談判“套路”背景：經(jīng)銷商心理分析：
如上節(jié)所言，經(jīng)銷商面對(duì)新的廠家，興奮（有新的賺錢機(jī)會(huì)）與憂慮（萬一做不好要賠錢）兩種心態(tài)并存，銷售人員要做的是把它的興奮心理“提”起來，心態(tài)“壓”下去。
大多數(shù)商人做生意，心里首先想的其實(shí)不是賺錢，而是怎樣才能不賠錢？所以在與經(jīng)銷商溝通市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃的過程中要注意談判重點(diǎn)的先后次序，首先是讓經(jīng)銷商感覺到做我們的產(chǎn)品不會(huì)賠錢，有安全感，然后才是能賺多少錢。
二、 談判 “套路”具體“招數(shù)”——讓經(jīng)銷商感到“不會(huì)賠錢”的方法
1、 通過業(yè)務(wù)人員的良好個(gè)人形象和專業(yè)素質(zhì)讓經(jīng)銷商感覺到廠家的實(shí)力
經(jīng)銷商眼里業(yè)務(wù)員的素質(zhì)就代表廠家的素質(zhì)，很多業(yè)務(wù)員在言行舉止上的小失誤（如：不守時(shí)、頭發(fā)蓬亂、西裝袖子商標(biāo)未拆 ）都會(huì)讓經(jīng)銷商感到這個(gè)廠家沒實(shí)力，跟這個(gè)廠家合作不安全。所以業(yè)務(wù)人員要首先要從守時(shí)、個(gè)人風(fēng)度、言談舉止各方面注意穩(wěn)重得體的專業(yè)形象。另外，在經(jīng)銷商選擇動(dòng)作流程我們講過，業(yè)務(wù)員要經(jīng)過“知己，知彼、知環(huán)境”，然后再去拜訪經(jīng)銷商。否則“行家一伸手就知又沒有”，經(jīng)銷商感覺廠家業(yè)務(wù)員對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)完全是外行，也會(huì)產(chǎn)生信任危機(jī)。
2、 降低首批進(jìn)貨門檻，打消經(jīng)銷商的擔(dān)憂、畏難心理。
話術(shù)：公司規(guī)定所有新經(jīng)銷商第一次進(jìn)貨不能超過五萬元，目的就是保護(hù)經(jīng)銷商的利益，不讓經(jīng)銷商有太大風(fēng)險(xiǎn)。
分析：尤其是對(duì)陌生品牌，經(jīng)銷商首次進(jìn)貨必然心里不踏實(shí)。首次訂單就給經(jīng)銷商大量壓貨，難度很大，即使能說服經(jīng)銷商，也會(huì)讓經(jīng)銷商產(chǎn)生該產(chǎn)品“占資金和庫存量大、周轉(zhuǎn)慢、產(chǎn)品不好銷”的負(fù)面印象。專業(yè)的銷售人員應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)情況給經(jīng)銷商下合理的訂單量，明白市場(chǎng)實(shí)際銷量不是經(jīng)銷商進(jìn)貨量而是終端消化量。面對(duì)新開戶的經(jīng)銷商更應(yīng)該注意小批量發(fā)貨，迅速幫經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)實(shí)際銷售以激勵(lì)其合作意愿。所謂 “首批限量進(jìn)貨”，未必是企業(yè)政策，但業(yè)務(wù)人員心里應(yīng)該有這本帳！
3、有關(guān)獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)的合理解釋
強(qiáng)調(diào)獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)的合同保障會(huì)讓經(jīng)銷商感到安全。但尤其對(duì)相對(duì)有影響力的品牌，筆者不太贊同開發(fā)新經(jīng)銷商沒有經(jīng)過一段時(shí)間的市場(chǎng)驗(yàn)證就簽較長(zhǎng)期的獨(dú)家經(jīng)銷合同，一旦該經(jīng)銷商不能勝任會(huì)使廠家在經(jīng)銷商增設(shè)/更換問題上陷于被動(dòng)，建議應(yīng)對(duì)方法如下：
不要簽獨(dú)家商合同，只簽特約授權(quán)經(jīng)銷合同（中國(guó)的法律只保護(hù)獨(dú)家權(quán)，對(duì)經(jīng)銷權(quán)解釋尚未嚴(yán)格界定）
話術(shù)：“我不想開第二戶經(jīng)銷商，經(jīng)銷商開得越多，廠家的運(yùn)輸成本越高，砸價(jià)沖貨越嚴(yán)重，管理成本越高。我的期望是用最少的經(jīng)銷商做好市場(chǎng)。只要您能完成銷量任務(wù)，同時(shí)完成廠家規(guī)定的鋪貨率、生動(dòng)化達(dá)成率、大賣場(chǎng)進(jìn)店率等過程指標(biāo)，廠家一定保留你的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)”。
合同明確經(jīng)銷商的基本義務(wù)：包括付款方式、銷量任務(wù)、必須保持的庫存數(shù)乃至該區(qū)域的鋪貨率、開戶數(shù)生動(dòng)化達(dá)成率、大賣場(chǎng)進(jìn)店率等過程指標(biāo)要求（其一可以引導(dǎo)牽制經(jīng)銷商給它規(guī)定相對(duì)明確的努力方向和游戲規(guī)則、其二可作為是否保留獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)的理論依據(jù)）。
4、 強(qiáng)調(diào)廠家的市場(chǎng)管理制度嚴(yán)格
a、廠家的銷售政策往往是市場(chǎng)價(jià)格混亂的根源，在向經(jīng)銷商宣傳銷售政策時(shí)要注意分析“我公司銷售政策有意杜絕銷量坎級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)誤區(qū)，保護(hù)市場(chǎng)價(jià)格秩序” 使經(jīng)銷商感受到廠家正規(guī)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕?jīng)營(yíng)思想，從而產(chǎn)生信任感和安全感.。
例：某外企經(jīng)銷商銷售政策
返利組成
每銷售一箱獎(jiǎng)勵(lì)0.3元，準(zhǔn)期付款再獎(jiǎng)0.3元，專銷（不經(jīng)銷指定競(jìng)品）再獎(jiǎng)0.3元；
發(fā)現(xiàn)砸價(jià)、沖貨、付款不準(zhǔn)時(shí)、違反專銷約定第一次扣0.1元/箱，第二次扣0.3元/箱，第三次扣0.5元/箱。
獎(jiǎng)勵(lì)組成
積分制根據(jù)不同分值設(shè)定不同獎(jiǎng)勵(lì)。年銷量任務(wù)完成積5分；
指定下轄外埠區(qū)域開戶率達(dá)80%以上積2分；
大賣場(chǎng)供貨及陳列合格80%以上積1分；鋪貨率抽查合格積2分；
分析：通過以上示例可以看到該公司大小客戶處于同一起跑線上，經(jīng)銷商不怕銷量小，只要努力（做好過程指標(biāo)）就可以得到銷售獎(jiǎng)勵(lì)。而返例政策注重對(duì)鋪貨率、大賣場(chǎng)的市場(chǎng)占有率、物流（外埠開戶）、專銷等過程指標(biāo)約束，體現(xiàn)了廠家注重市場(chǎng)秩序控制的經(jīng)營(yíng)思想。
說明：坎級(jí)銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策并非不可用，對(duì)于新品牌進(jìn)入大面積空白市場(chǎng)，廠家依靠經(jīng)銷商銷售，價(jià)格體系又預(yù)留了一定空間時(shí)，可采用這一政策——通過坎級(jí)銷售獎(jiǎng)勵(lì)+廣告+產(chǎn)品力迅速擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面（但一定會(huì)帶來沖貨砸價(jià)），然后適當(dāng)?shù)臅r(shí)間調(diào)整銷售政策重整價(jià)格秩序，所謂“先發(fā)展后規(guī)范” 。本例中所講到的銷售政策適用于成熟品牌、成熟市場(chǎng)、且企業(yè)有一定的市場(chǎng)執(zhí)行監(jiān)控人力投入。
b、強(qiáng)調(diào)公司對(duì)沖貨、砸價(jià)的嚴(yán)格治理：
話術(shù)：
假如咱們合作，別的事都可以商量（促銷、進(jìn)貨量、廠家支持等等）。但有一個(gè)原則不能動(dòng)——就是沖貨砸價(jià)。我們公司在治理沖貨砸價(jià)上的原則是先處罰當(dāng)區(qū)的銷售主管、再處罰經(jīng)銷商，抓住經(jīng)銷商沖貨砸價(jià)的證據(jù)，“殺無赦，斬立決”！
分析：
業(yè)務(wù)人員在經(jīng)銷合同確定之前就對(duì)經(jīng)銷商有這種“惡狠狠的威脅”，經(jīng)銷商不但不會(huì)生氣，反倒會(huì)感到安全——這個(gè)廠家治理沖貨砸價(jià)很嚴(yán)格，將來我的市場(chǎng)不會(huì)被沖貨！
5、強(qiáng)調(diào)廠家重視程度 ：
話術(shù)：明年你這塊市場(chǎng)是我們公司的樣板市場(chǎng)/試點(diǎn)/明星市場(chǎng)
注意： 業(yè)務(wù)人員而言說這句話要懂得“表達(dá)精確”（避免經(jīng)銷商期望過高導(dǎo)致失望），重點(diǎn)市場(chǎng)不一定是廠家的一類市場(chǎng)，也可以是三類市場(chǎng)中的重點(diǎn)市場(chǎng)呀！
6、強(qiáng)調(diào)廠家的售后服務(wù)和經(jīng)銷商義務(wù)：
注意：業(yè)務(wù)人員說話要留有余地，不要讓經(jīng)銷商感覺到“反正廠家答應(yīng)一旦有即期破損就會(huì)給調(diào)換、補(bǔ)償、甚至退貨，多壓點(diǎn)貨沒關(guān)系！”
在宣傳公司售后政策如何解經(jīng)銷商后顧之憂的同時(shí)還要告訴經(jīng)銷商“做生意就要承擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)”“經(jīng)銷商/批發(fā)商進(jìn)貨量不是銷量，終端市場(chǎng)實(shí)際消化量才是銷量”“不要光想著賣不完了退貨， 要關(guān)注終端銷售和庫存管理，避免隱性庫存乃至過期/不良品大量出現(xiàn)”。
7、 產(chǎn)品有優(yōu)勢(shì)：
講本品的優(yōu)勢(shì)要言之有物：首先講產(chǎn)品適合市場(chǎng)，其二講本品比現(xiàn)在暢銷的競(jìng)品某方面有優(yōu)勢(shì) 。相反如果上來就自說自話講本品的科技含量、內(nèi)在品質(zhì)、即使是確有其事，經(jīng)銷商未必會(huì)感興趣、也未必會(huì)相信，說服力大打折扣。
a、論證產(chǎn)品適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的常見途徑如下
從競(jìng)品銷量分析
例：當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品w旺銷、月銷量可達(dá)7000余件，我公司產(chǎn)品B口味和包裝 與之相似，價(jià)位還有優(yōu)勢(shì)，足見市場(chǎng)能接納本品，有銷量空間。
從整體消費(fèi)態(tài)勢(shì)分析
例：健康觀念逐漸盛行，果汁/牛奶/茶等健康食品市場(chǎng)增長(zhǎng)
從特殊消費(fèi)群體分析
例：深圳是移民城市，北方人較多，而且大多數(shù)在異鄉(xiāng)還很懷念家鄉(xiāng)的飲食，我公司產(chǎn)品雖然在當(dāng)?shù)夭恢诒狈绞侵放?，所以在這里也有一定消費(fèi)群。
從市場(chǎng)特性分析：
例：陶瓷行業(yè)——你們這個(gè)城市正在加緊進(jìn)行城市廣場(chǎng)建設(shè)，需要大量的廣場(chǎng)瓷磚，市場(chǎng)有較大的需求，而我公司的產(chǎn)品正好在廣場(chǎng)磚是強(qiáng)項(xiàng)。
新概念嫁接老產(chǎn)品
例：當(dāng)?shù)嘏Ｄ啼N量很大，說明當(dāng)?shù)叵M(fèi)者健康觀念較成熟，牛奶是動(dòng)物蛋白，有營(yíng)養(yǎng)但含脂肪膽固醇較高。我們的花生露杏仁露是植物蛋白，營(yíng)養(yǎng)價(jià)值不遜于牛奶，而且不含脂肪，還有降血脂作用。只要咱們?cè)诋?dāng)?shù)啬馨阎参锏鞍妆葎?dòng)物蛋白更健康這個(gè)概念推起來，你想想這是多大的市場(chǎng)！
b、論證產(chǎn)品適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的常見途徑如下
本品有價(jià)格優(yōu)勢(shì)
注意：價(jià)格優(yōu)勢(shì)要和同檔次的競(jìng)品相比，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)不可能是最便宜的產(chǎn)品，永遠(yuǎn)會(huì)有人比你更低價(jià)。
例：產(chǎn)品貴不貴，看你跟誰比？與普通產(chǎn)品比我們比較貴，但跟市場(chǎng)上高檔次的產(chǎn)品比我們還算比較便宜。您不能拿寶馬車和奧托比價(jià)格，要在同一個(gè)檔次上比較。在您這塊市場(chǎng)人均收入不低，高檔次的產(chǎn)品有需求，但市場(chǎng)上充斥的是中低檔的產(chǎn)品在打價(jià)格戰(zhàn)，高檔次產(chǎn)品區(qū)格里只有兩個(gè)牌子在賣，競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，而我們的產(chǎn)品恰恰是切中了一個(gè)有市場(chǎng)需求的、競(jìng)爭(zhēng)不激烈的市場(chǎng)區(qū)格，并且在這個(gè)區(qū)格內(nèi)我們還有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
本品在功效/品牌/包裝/廣告/人力投入/通路利潤(rùn)等方面的優(yōu)勢(shì)
注意：講產(chǎn)品的品質(zhì)優(yōu)勢(shì)一定要有例證才能有說服力，所以除非產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)勢(shì)顯而易見可以比較出來才可以講，否則就成了自賣自夸。要想講產(chǎn)品好，有時(shí)要“繞道而行”，不說產(chǎn)品，只講先進(jìn)的生產(chǎn)線（進(jìn)口的、國(guó)內(nèi)獨(dú)有的），厲害的生產(chǎn)研發(fā)力量（強(qiáng)調(diào)學(xué)術(shù)權(quán)威性）會(huì)起“以迂為直”之效。 而包裝/廣告/人力投入/通路利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)因其可以量化、看得見摸的著反倒更具說服力。
8讓經(jīng)銷商感覺到這個(gè)產(chǎn)品一定會(huì)旺銷、不會(huì)賣不動(dòng)
a、 如上節(jié)講到用預(yù)先沖貨銷量來證明本品的銷售潛力
b、 用當(dāng)?shù)匦〉赇N量證明：
統(tǒng)計(jì)當(dāng)?shù)匾粌蓚€(gè)小店的本品銷量，然后跟經(jīng)銷商分析，你看，現(xiàn)在你對(duì)門那個(gè)新星商店，那么小的商店一個(gè)月能賣一箱貨（不信你自己去問），一旦你成為當(dāng)?shù)乜偨?jīng)銷，你自己心里清楚，這個(gè)城市像這樣的店不下五千個(gè)，五千個(gè)店一個(gè)月走量是多少，你算算就知道。
c、 臨近城市銷量證明如：
你這個(gè)市場(chǎng)300萬人口，某某市只有200萬人口，人均收入比你這里還小，但哪里的經(jīng)銷商張三（手機(jī)號(hào)是13……），去年一年銷量二萬箱，你這個(gè)城市能銷多少箱，其實(shí)對(duì)比一下你自己心里應(yīng)該清楚。
d、 用終端進(jìn)貨意愿證明如：
提前帶產(chǎn)品樣品以廠家名義跟當(dāng)?shù)爻薪忧?，取得較好的合作意愿。然后跟經(jīng)銷商談：“你們當(dāng)?shù)刈畲蟮某心衬成虖B我已經(jīng)拜訪過了，采購經(jīng)理張三，對(duì)這個(gè)產(chǎn)品很有興趣?！?/p>
e、 用今年公司的大好形勢(shì)證明
去年你也知道我們公司的產(chǎn)品價(jià)格倒掛比較嚴(yán)重（講出具體市場(chǎng)上去年價(jià)格倒掛具體數(shù)字和實(shí)證）今年公司采取新的返利政策，現(xiàn)在你在別的市場(chǎng)上也能看到價(jià)格倒掛有明顯好轉(zhuǎn)，利潤(rùn)更暢通了。另外公司今年又新開發(fā)了幾個(gè)新產(chǎn)品（展示新產(chǎn)品樣品），目前增加了廣告（講出什么電視臺(tái)什么時(shí)段播出）。您現(xiàn)在加入我們公司算是趕上好時(shí)候了。
綜上，按照如上套路進(jìn)行溝通，經(jīng)銷商會(huì)看到一個(gè)專業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)人員來找他洽談事宜、廠家有實(shí)力、銷售政策有激勵(lì)性而且注重市場(chǎng)秩序、只要自己努力完成過程指標(biāo)、經(jīng)銷權(quán)和銷售獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)有保障、市場(chǎng)管理嚴(yán)格、沖貨亂價(jià)治理有力得法、所在城市又是廠家比較關(guān)注的市場(chǎng)、而且首批進(jìn)貨量壓力又很小、產(chǎn)品適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，而且相對(duì)競(jìng)品有優(yōu)勢(shì)，又確實(shí)有“看得見、摸得著”的良好銷量前景………這樣的產(chǎn)品簡(jiǎn)直就是穩(wěn)賺不賠。 真正幫經(jīng)銷商放下“怕賠錢”的包袱，再轉(zhuǎn)入“怎樣賺到錢”，“怎樣實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)遠(yuǎn)景”，才更有實(shí)際意義。
原來，“兵無常勢(shì)，水無常形”實(shí)際上實(shí)形散神不散。談判其實(shí)是有套路和固定招數(shù)的！制勝秘訣就在于“能因敵之變化而取勝者，謂之神”——分析對(duì)手的心理，把它可能存在的疑慮可能的問題提煉出來。事先準(zhǔn)備好答案，勤加演練。“臺(tái)上三分鐘，臺(tái)下十年功”，之所以你在談判桌上能“占盡主動(dòng)”，“見招拆招”甚至“一招制敵”，原因是你提前知道對(duì)手可能會(huì)出什么招，談判并不是靠口才，而是靠準(zhǔn)備！
1.1創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)地位舉足輕重
創(chuàng)業(yè)型中小電子商務(wù)企業(yè)，是指目前尚處在創(chuàng)業(yè)階段，但由于自身的某些優(yōu)勢(shì)而具有發(fā)展?jié)摿Φ?、具有可持續(xù)發(fā)展能力、能得到高投資回報(bào)的中小電子商務(wù)企業(yè)。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)是我國(guó)中小企業(yè)的主力軍，中小企業(yè)以其規(guī)模較小，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)靈活并富有彈性，對(duì)市場(chǎng)需求變化反映靈敏，組織成本低廉，轉(zhuǎn)移進(jìn)退便捷等特點(diǎn)，現(xiàn)已成為促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要推動(dòng)力和增加就業(yè)的主要渠道，不少中小企業(yè)還成為技術(shù)創(chuàng)新的主要來源，中小企業(yè)不僅可以解決當(dāng)前最嚴(yán)峻的就業(yè)問題，還可以使我國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理化。
1.2創(chuàng)業(yè)型中小電子商務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有待加強(qiáng)
隨著人們消費(fèi)習(xí)慣的改變，購物從線下轉(zhuǎn)到線上，給電子商務(wù)的迅猛發(fā)展提供了廣闊的發(fā)展空間，我國(guó)的創(chuàng)業(yè)型中小電子商務(wù)企業(yè)如雨后春筍般的發(fā)展起來。由于企業(yè)發(fā)展速度遠(yuǎn)超過企業(yè)管理水平的提高速度，這就使得中小電子商務(wù)企業(yè)內(nèi)部管理亂象叢生，企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者往往感到無所適從，不知何時(shí)該獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)金額是多少，又不知該何時(shí)處罰，處罰力度有多大，管理者的能力沒跟上，又沒有完善的制度做依據(jù)，最后他們往往是摸著石頭過河，跟著感覺走。員工也無法找到歸屬感，由于電子商務(wù)面對(duì)的全是虛擬的商品和見不著面的顧客，工作久了他們總感覺自己生活在虛幻世界，無法安下心下工作和生活，這就造成跳槽過度頻繁，能在企業(yè)工作半年的員工都算是老員工。當(dāng)新入職業(yè)的員工學(xué)會(huì)了電子商務(wù)網(wǎng)店客服、網(wǎng)店推廣等技能后，他就會(huì)想辦法跳到工資更高的電子商務(wù)企業(yè)去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。中小電子商務(wù)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是制定完善的管理制度，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，留住企業(yè)員工，穩(wěn)定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。
2創(chuàng)業(yè)型中小電子商務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理策略
2.1創(chuàng)業(yè)型中小電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)明確轉(zhuǎn)型的方向
（1）企業(yè)應(yīng)主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境。
俗話說“既然不能改變環(huán)境，唯一的選擇只能適應(yīng)環(huán)境”。環(huán)境的劇烈變遷很難讓一些中小電子商務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們靠過去的成功經(jīng)驗(yàn)來應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)，在復(fù)雜的環(huán)境變遷中只有充分利用自身的資源明確把握環(huán)境，明確發(fā)展的目標(biāo)及方向，積極進(jìn)行戰(zhàn)略的變革，才能拓寬自身的發(fā)展空間從而獲得更加強(qiáng)勁的發(fā)展動(dòng)力。任何企業(yè)都是在一定的環(huán)境中從事活動(dòng)，環(huán)境的特點(diǎn)及其變化必然會(huì)影響組織活動(dòng)的方向。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者需要挖掘他人忽略的市場(chǎng)空間。中小電子商務(wù)企業(yè)要利用自身的優(yōu)勢(shì)找準(zhǔn)市場(chǎng)的差異，打破思維定勢(shì)，集中力量填補(bǔ)市場(chǎng)需求的不足。
（2）企業(yè)應(yīng)改變經(jīng)營(yíng)觀念和轉(zhuǎn)化經(jīng)營(yíng)策略。
創(chuàng)業(yè)型中小電子商務(wù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層不但要考慮自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時(shí)更要注重怎樣才能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的需要，才能更好的把創(chuàng)業(yè)型中小電子商務(wù)企業(yè)建設(shè)成為一個(gè)新型企業(yè)。轉(zhuǎn)化經(jīng)營(yíng)策略可以說是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型里中小電子商務(wù)企業(yè)需要解決的首要問題。以前很多的企業(yè)由于太依賴國(guó)外一些訂單和國(guó)外的市場(chǎng)，導(dǎo)致在外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生轉(zhuǎn)變的時(shí)候不知道該怎么去適應(yīng)。這時(shí)候電商企業(yè)就得考慮調(diào)整內(nèi)部的業(yè)務(wù)組合及發(fā)展的應(yīng)對(duì)策略，并且及時(shí)有效的做出重大的戰(zhàn)略調(diào)整，來應(yīng)對(duì)外部環(huán)境需求的重大轉(zhuǎn)變。
（3）企業(yè)要提高運(yùn)營(yíng)效率和轉(zhuǎn)變產(chǎn)品生產(chǎn)方式。
創(chuàng)業(yè)型中小型電子商務(wù)企業(yè)一般都重視銷售這一塊，很少關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)。很多電子商務(wù)企業(yè)的根本就沒有生產(chǎn)工廠，往往都是尋找一家或幾家合適的加工廠代工做OEM，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的成本控制和現(xiàn)金管理都不是很到位，缺乏有效的財(cái)務(wù)內(nèi)控系統(tǒng)。常見的問題有：產(chǎn)品的附加值比較低，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不是很完整，業(yè)務(wù)的流程和管理流程不夠規(guī)范等等，這些都是企業(yè)在運(yùn)營(yíng)的過程中需要解決的問題。嚴(yán)重缺乏技術(shù)、研發(fā)及創(chuàng)新的能力是我國(guó)創(chuàng)業(yè)型中小電子商務(wù)企業(yè)發(fā)展緩慢的重要原因。一項(xiàng)新的產(chǎn)品要想占領(lǐng)市場(chǎng)，并得到客戶們的青睞，就必須不斷地進(jìn)行產(chǎn)品的改造及創(chuàng)新?？萍肌⒐芾?、營(yíng)銷、體制機(jī)制等等從這些方面入手企業(yè)可以找到更多的創(chuàng)新方式，爭(zhēng)取產(chǎn)品的差別優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。也可以通過把有限的資源、資金及力量集中到電子商務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)上來，或者是謀取成本的領(lǐng)先地位。
2.2創(chuàng)業(yè)型中小電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)加速技術(shù)進(jìn)步和結(jié)構(gòu)調(diào)整
地方政府應(yīng)鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)型中小電子商務(wù)企業(yè)提升整體實(shí)力，提倡具有專業(yè)技術(shù)的一些中小電子商務(wù)企業(yè)在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定上踴躍參與。對(duì)于創(chuàng)業(yè)型中小電子商務(wù)企業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新，金融機(jī)構(gòu)應(yīng)予以支持并提供貸款幫助，并且參與風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)及科技成果的轉(zhuǎn)化工作。要想營(yíng)造并激勵(lì)電商企業(yè)開展良好的技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境，首先就得鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)型中小電商企業(yè)提升自己的整體實(shí)力，引導(dǎo)電子商務(wù)企業(yè)在提高技術(shù)創(chuàng)新的主體意識(shí)、建立創(chuàng)新機(jī)制，開展創(chuàng)新活動(dòng)，及實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展等多方面入手，并不斷完善支持創(chuàng)業(yè)型中小電商企業(yè)在財(cái)政、稅收、金融等相關(guān)配套的政策和措施方面進(jìn)行技術(shù)的創(chuàng)新。在中小企業(yè)相對(duì)集中、產(chǎn)業(yè)集群和具有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的地區(qū)，要支持創(chuàng)業(yè)型中小電商企業(yè)公共技術(shù)服務(wù)平臺(tái)的建設(shè)。
2.3創(chuàng)業(yè)型中小電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)信息化戰(zhàn)略
一個(gè)企業(yè)要想在復(fù)雜環(huán)境下做出重大決策，首先得要有事先定好的發(fā)展戰(zhàn)略，所以，發(fā)展戰(zhàn)略是引領(lǐng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一個(gè)航標(biāo)。分散在工廠、城市及偏遠(yuǎn)的郊區(qū)中的小規(guī)模電子商務(wù)企業(yè)，他們有一個(gè)特點(diǎn)就是都擅長(zhǎng)鉆研某些技術(shù)或某幾種產(chǎn)品，它的產(chǎn)業(yè)水平表現(xiàn)得很高級(jí)。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工具、質(zhì)量保證和生產(chǎn)效率等均可以達(dá)到最佳狀態(tài)，視為同行中的領(lǐng)導(dǎo)者。這時(shí)他們與工廠的關(guān)系，就變成了一種以最終產(chǎn)品所形成的一種紐帶關(guān)系。所以戰(zhàn)略管理對(duì)創(chuàng)業(yè)型中小電子商務(wù)企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。創(chuàng)業(yè)型中小電子商務(wù)企業(yè)可以通過自己的一技之長(zhǎng)，憑借信息的共享及自身的信息化優(yōu)勢(shì)使自己得以發(fā)展。創(chuàng)業(yè)型中小電子商務(wù)企業(yè)若想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出，成為同行中的佼佼者，就必須主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境，明確戰(zhàn)略發(fā)展的方向，加強(qiáng)人力資源管理工作，不斷加強(qiáng)高技能電子商務(wù)人才的培養(yǎng)并提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。電商企業(yè)要想變得更強(qiáng)大，首先必須得抓住當(dāng)前的機(jī)遇，做好方方面面的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)性工作，這樣才可以讓自身企業(yè)變得越來越強(qiáng)大。
2.4創(chuàng)業(yè)型中小電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)全面實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃建設(shè)
（1）管理制度和企業(yè)文化應(yīng)該加以改進(jìn)。
企業(yè)文化如企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念及創(chuàng)新意識(shí)等，其建設(shè)和實(shí)施應(yīng)當(dāng)予以重視。創(chuàng)業(yè)型中小電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重企業(yè)整體形象和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓員工有強(qiáng)烈的歸屬感和敬業(yè)精神，通過強(qiáng)化戰(zhàn)略管理、管理制度、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)品牌等方面的建設(shè)來形成鮮明的企業(yè)理念和獨(dú)特的企業(yè)文化氛圍。注重管理制度的實(shí)施應(yīng)從帶頭人做起。一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人在企業(yè)中有著舉足輕重的作用，它的一舉一動(dòng)在企業(yè)中都對(duì)他人的行為產(chǎn)生很大的效仿作用。所以，企業(yè)帶頭人在制定各種管理規(guī)則的同時(shí)，一定要從自身做起，帶頭實(shí)施，做到所有的制度對(duì)事不對(duì)人，真正做到在制度面前人人平等。
（2）堅(jiān)持與大型企業(yè)共同發(fā)展，加強(qiáng)誠信建設(shè)。
【關(guān)鍵詞】電信運(yùn)營(yíng)商 營(yíng)銷管理模式 技術(shù)向?qū)?產(chǎn)品向?qū)?客戶向?qū)?/p>
1 前言
國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷管理模式的發(fā)展與電信行業(yè)發(fā)展環(huán)境息息相關(guān),經(jīng)歷了從壟斷、寡頭壟斷、政企分開、民營(yíng)化、私有化以及全面鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的各個(gè)階段。營(yíng)銷管理模式也隨著電信行業(yè)發(fā)展環(huán)境的發(fā)展而發(fā)展,對(duì)國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷管理模式演進(jìn)路徑進(jìn)行分析,可以幫助國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,明確營(yíng)銷管理模式的發(fā)展方向。
2 國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷管理模式概述
國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷管理發(fā)展大致分為以下四種模式。
(1)模式1:技術(shù)導(dǎo)向的營(yíng)銷管理模式
二一十世紀(jì)中期,幾乎所有國(guó)家的電信業(yè)務(wù)都由政府壟斷經(jīng)營(yíng)。壟斷經(jīng)營(yíng)時(shí)期,電信企業(yè)經(jīng)營(yíng)是向社會(huì)提供普遍的通信服務(wù),而不像其他行業(yè)的企業(yè)具備自己選擇服務(wù)客戶的權(quán)利。在這樣一種商業(yè)模式下,電信企業(yè)要面向所有需要電信服務(wù)的客戶,不管這些客戶是否能為企業(yè)帶來利潤(rùn)。通信設(shè)施的覆蓋程度、服務(wù)范圍以及通信質(zhì)量成為衡量這個(gè)時(shí)期電信企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)時(shí)期企業(yè)的營(yíng)銷模式傾向于技術(shù)導(dǎo)向,在這個(gè)時(shí)期,各電信運(yùn)營(yíng)商重心放在技術(shù)發(fā)展,而在組織結(jié)構(gòu)中也很少看到營(yíng)銷部門的影子,這個(gè)時(shí)期的組織都是圍繞技術(shù)而設(shè)置的。
(2)模式2:產(chǎn)品導(dǎo)向的營(yíng)銷管理模式
20世紀(jì)80年代以來,世界電信市場(chǎng)發(fā)生了巨大變化,電信技術(shù)的飛速發(fā)展,加速了電信運(yùn)營(yíng)商對(duì)通信產(chǎn)品研究的投入。這個(gè)時(shí)期,電信業(yè)務(wù)逐漸豐富和擴(kuò)展,從最初的本地電話,發(fā)展到數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無線尋呼、移動(dòng)、長(zhǎng)途ISDN等。同時(shí),各電信運(yùn)營(yíng)商的組織結(jié)構(gòu)也越來越傾向于根據(jù)產(chǎn)品進(jìn)行的部門設(shè)置,這個(gè)時(shí)期屬于典型的產(chǎn)品導(dǎo)向的營(yíng)銷模式。
(3)模式3:客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷管理模式
越來越多的國(guó)家政府認(rèn)識(shí)到,要使消費(fèi)者獲得更好的電信服務(wù)并使電信企業(yè)更有效率,必須放開電信市場(chǎng),主動(dòng)引入競(jìng)爭(zhēng)。隨著電信市場(chǎng)的放開,大批電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入電信市場(chǎng)。對(duì)于用戶來說,可以選擇自己滿意的業(yè)務(wù)提供商;對(duì)于運(yùn)營(yíng)商來說,除了要面對(duì)大量資金雄厚、有備而來、目標(biāo)明確的競(jìng)爭(zhēng)者外,更多的沖擊則是本身傳統(tǒng)營(yíng)銷理念和方式的改變。面對(duì)業(yè)務(wù)生命周期的縮短、成本結(jié)構(gòu)的改變、客戶的挑剔和善變,電信企業(yè)為了自身的生存,不得不選擇服務(wù)的客戶對(duì)象。在這樣一種商業(yè)模式下,通信網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面和服務(wù)質(zhì)量雖然仍非常重要,但是,營(yíng)銷能力成為決定企業(yè)盈利能力的一個(gè)最重要因素。因?yàn)橹挥袪I(yíng)銷能夠回答服務(wù)于什么樣的客戶能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來利潤(rùn)以及如何滿足這些客戶的需求。面對(duì)異質(zhì)分流、同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)、過度投資、全球擴(kuò)張等問題帶來的困境,營(yíng)銷理念和模式的轉(zhuǎn)變成為擺在全球電信企業(yè)面前的一個(gè)共同課題。也許各國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商背景、環(huán)境不一樣,轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、措施也不一樣,但縱觀成功轉(zhuǎn)型案例,卻可以發(fā)現(xiàn)國(guó)際電信企業(yè)轉(zhuǎn)型中都用到這樣一條金科玉律:以客戶為中心,滿足客戶多樣化、個(gè)性化需求。可見,客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷模式是電信企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)明確方向。傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)銷理念和模式也必然經(jīng)歷從產(chǎn)品導(dǎo)向向客戶導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。
(4)模式4:基于電子商務(wù)的客戶導(dǎo)向營(yíng)銷管理模式
隨著互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展,基于客戶導(dǎo)向的電子商務(wù)營(yíng)銷模式逐步顯現(xiàn),各電信運(yùn)營(yíng)商通過發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì),運(yùn)用ABC顧客控制管理法,建立客戶數(shù)據(jù)庫、確立便捷的溝通方式、提供完善的配套服務(wù)等措施,充分滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需要。
電子商務(wù)帶來了客戶消費(fèi)全球化、智能化、個(gè)性化、直接化的趨勢(shì),并將引起消費(fèi)需求、消費(fèi)水平、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)方式的變化,從而使得傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷模式受到有力的沖擊和挑戰(zhàn)。尤其需要運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)創(chuàng)新加快,價(jià)值創(chuàng)新智能化。電子商務(wù)條件下業(yè)務(wù)創(chuàng)新是提高運(yùn)營(yíng)商核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵?？蛻糁悄苁怯脩粽嬲枰⒃敢赓徺I的對(duì)象,是業(yè)務(wù)創(chuàng)新中最有價(jià)值的創(chuàng)新成果,這就帶來了整個(gè)供應(yīng)鏈上核心價(jià)值的前移。核心價(jià)值從制造環(huán)節(jié)前移到消費(fèi)環(huán)節(jié),即核心價(jià)值在于知識(shí)化的客戶經(jīng)驗(yàn)。因此,要求運(yùn)營(yíng)商內(nèi)各部門之間、供應(yīng)商、客戶及產(chǎn)品之間持續(xù)不斷地互相溝通和協(xié)作,在產(chǎn)品和服務(wù)中創(chuàng)造顧客的智能價(jià)值,為顧客的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展提供幫助。電子商務(wù)條件下,運(yùn)營(yíng)商通過互聯(lián)網(wǎng)迅速建立和更改創(chuàng)新項(xiàng)目,創(chuàng)新過程中,客戶可隨時(shí)向運(yùn)營(yíng)商提出各種個(gè)性化需求、反饋意見,運(yùn)營(yíng)商也可迅速將各種新業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、性能信息在網(wǎng)上并進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。這個(gè)階段,更加強(qiáng)調(diào)客戶的自主性和參與性,客戶的地位又提升了一個(gè)高度。
3 國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷管理模式現(xiàn)狀分析
3.1 SK電訊(技術(shù)導(dǎo)向到產(chǎn)品導(dǎo)向再到客戶導(dǎo)向)
韓國(guó)最大的移動(dòng)公司SK電訊歷經(jīng)十多年發(fā)展,大體經(jīng)歷四次大的轉(zhuǎn)型。艱難而聲勢(shì)浩大的第四次轉(zhuǎn)型始于2001年,主要實(shí)現(xiàn)話音為主的服務(wù)向文字、數(shù)據(jù)、信息等多樣服務(wù)的轉(zhuǎn)變,其主要轉(zhuǎn)型措施為開辟無線互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)商務(wù)業(yè)務(wù)和深入挖掘傳統(tǒng)移動(dòng)電話業(yè)務(wù),而措施得以成功實(shí)施的關(guān)鍵則在于它跟進(jìn)市場(chǎng)的需求,嚴(yán)格執(zhí)行客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷模式,細(xì)分了用戶市場(chǎng)。
由于入網(wǎng)年齡段之間的需求差別很大,SK電訊選擇直接面向消費(fèi)活躍的群體進(jìn)行細(xì)分營(yíng)銷而非面向整個(gè)顧客群體。SK電訊把整個(gè)移動(dòng)通信用戶細(xì)分為五類人群并在此基礎(chǔ)上實(shí)施一整套成熟的品牌策略,提供量身定做服務(wù)。
第一類用戶群為13~18歲的初、高中學(xué)生,他們喜歡使用短信且對(duì)電腦和互聯(lián)網(wǎng)非常熟悉。對(duì)于這類用戶群設(shè)立“ting”品牌,提供教育培訓(xùn)、聊天服務(wù)以及購物打折信息等服務(wù)。
第二類為19~25歲的大學(xué)生或剛剛進(jìn)入社會(huì)的年輕人,他們經(jīng)常使用短信和無線互聯(lián)網(wǎng),愿意把更多的時(shí)間放在社區(qū)和娛樂上。針對(duì)這個(gè)用戶群設(shè)立“TTL”時(shí)尚俱樂部,提供資費(fèi)折扣、全球社區(qū)服務(wù)、娛樂、文化交流等服務(wù)。
第三類為25~35歲比較成熟職業(yè)人士和高端用戶。這類用戶一般用電話來談生意,通常對(duì)價(jià)格、手機(jī)本身不是很在意,但通話的質(zhì)量是關(guān)鍵。針對(duì)這類用戶的“UTO”品牌提供VIP服務(wù)、體閑娛樂信息、多種職業(yè)培訓(xùn)信息等服務(wù)。
第四類為30~50歲的女性用戶,她們的通話量整體較低,對(duì)價(jià)格敏感,生活上主要的興趣在穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)、子女教育和文化等方面?！癈ARA”品牌為這類用戶提供美容與健身、飲食服務(wù)信息、旅游服務(wù)信息等。
第五類為60歲以上退體的消費(fèi)者他們對(duì)無線通信的需求很弱,對(duì)訂制終端的需求比無線通信的需求強(qiáng)烈,這一類用戶沒有客戶品牌。
細(xì)分品牌使SK電訊保有極高的用戶忠誠度,尤其很好地支持了新服務(wù)的推廣。因此,SK電訊的無線互聯(lián)網(wǎng)等新興服務(wù)的增長(zhǎng)率在世界同行中一直居于前列。
3.2 KDDI(技術(shù)導(dǎo)向與客戶導(dǎo)向并存)
與其他國(guó)家的情況一樣,KDDI移動(dòng)通信真正起步的時(shí)候,日本的固定電話市場(chǎng)已經(jīng)持續(xù)降溫。在固定網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)下滑的同時(shí),KDDI的移動(dòng)業(yè)務(wù)也受到NTT DoCoMo的強(qiáng)力狙擊。2006年9月,NTT DoCoMo的市場(chǎng)份額為55.5%,KDDI和沃達(dá)豐兩家共占45.5%的市場(chǎng)份額,生存的難度可想而知,KDDI必須在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中尋求自己的出路。
在壓力重重之下,出于尋求差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略目的,1998年7月,KDDI開始商用CDMA技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),并于1999年4月建成全國(guó)性的CDMA One無縫網(wǎng)絡(luò)。接著,KDDI從2002年4月開始經(jīng)營(yíng)第三代移動(dòng)通信,技術(shù)方案采用CDMA2000 1X,業(yè)務(wù)一經(jīng)開通,用戶即迅速增加。在不到一年的時(shí)間里,第三代移動(dòng)通信的用戶數(shù)即超過了千萬,與當(dāng)年用戶才過百萬的NTT DoCoMo公司形成鮮明對(duì)比。自2004年以來,得益于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推廣,KDDI的發(fā)展局勢(shì)開始扭轉(zhuǎn),KDDI與NTT DoCoMo在新增用戶數(shù)上你追我趕,不相上下,這使得兩者的市場(chǎng)份額差距呈現(xiàn)不斷縮小的趨勢(shì),KDDI已經(jīng)對(duì)NTT DoCoMo形成了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
截止到2007年12月底,KDDI移動(dòng)用戶數(shù)已經(jīng)從2005則年的1954萬增至2955萬,市場(chǎng)份額從2005年3月的17.29%升至29.4%。
如此快速的增長(zhǎng),其中一個(gè)重要的原因,是由于KDDI選擇了相對(duì)成熟的CDMA標(biāo)準(zhǔn),借助CDMA搶得了市場(chǎng)的先機(jī)。在當(dāng)時(shí),KDDI的3G網(wǎng)絡(luò)性能、覆蓋率,以及終端的款式、質(zhì)量和待機(jī)時(shí)間均優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同時(shí),KDDI還非常重視技術(shù)演進(jìn)的速度,實(shí)施快速遷移的3G技術(shù)策略。通過網(wǎng)絡(luò)的升級(jí)改造,利用升級(jí)后的高速網(wǎng)絡(luò),KDDI成功地使客戶享受到了豐富多彩的數(shù)據(jù)服務(wù),在3G開展之初,就一直為客戶提供了隨處都可連接上的信賴性很高的網(wǎng)絡(luò),以及價(jià)格便宜且很具吸引力的終端為進(jìn)一步的業(yè)務(wù)推廣打下了很好的基礎(chǔ)。
此外,KDDI認(rèn)為成立“客戶滿意第一”的管理機(jī)制是公司的行動(dòng)指南,為了與KDDI客戶滿意政策保持一致,KDDI的任何部門被要求撰寫成文的客戶滿意使命書,這個(gè)使命書要被完全執(zhí)行以提高客戶滿意度。每個(gè)部門都有責(zé)任通過執(zhí)行一個(gè)年度的循環(huán)管理過程來實(shí)現(xiàn)它的諾言,這個(gè)過程包括計(jì)劃、執(zhí)行和隨后的評(píng)估、反饋,以提高下一輪的計(jì)劃制定的準(zhǔn)確性。KDDI認(rèn)為未來沒有比傾聽客戶的聲音更重要的事情了。KDDI的“客戶滿意第一”計(jì)劃有效地減少了客戶流失,客戶離網(wǎng)率從2005年的1.44%,下降到2008年的1.02%,下降幅度高達(dá)29.2%。
3.3法國(guó)電信(技術(shù)導(dǎo)向到產(chǎn)品導(dǎo)向再到客戶導(dǎo)向)
為扭轉(zhuǎn)公司全球擴(kuò)張和競(jìng)爭(zhēng)3G牌照而導(dǎo)致的債務(wù)困境,法國(guó)電信于2002年提出“FT Ambiton 2005”計(jì)劃,開始了向“綜合信息提供商”轉(zhuǎn)型之旅。法國(guó)電信采取了諸多轉(zhuǎn)型措施,如實(shí)施固話、移動(dòng)、互聯(lián)網(wǎng)全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)策略,將子公司變?yōu)槿Y子公司,與價(jià)值連上下游企業(yè)、其他電信運(yùn)營(yíng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,實(shí)施NExT計(jì)劃等。但總體來說,其轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于客戶導(dǎo)向下的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,支撐了面向客戶的業(yè)務(wù)整合。
法國(guó)電信轉(zhuǎn)型前包括4個(gè)組織部門:法國(guó)電信,負(fù)責(zé)固網(wǎng)語音業(yè)務(wù);Wanadoo 互聯(lián)部,負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)和IPTV業(yè)務(wù);Orange移動(dòng)部,負(fù)責(zé)移動(dòng)業(yè)務(wù);Equant批發(fā)部,負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。這是一種典型的以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)。2004年開始,法國(guó)電信宣布調(diào)整其組織機(jī)構(gòu),將業(yè)務(wù)部門和技術(shù)支持部門整合為企業(yè)通信服務(wù)部、家庭通信服務(wù)部、個(gè)人通信服務(wù)部、國(guó)內(nèi)銷售與服務(wù)部和國(guó)際部五個(gè)運(yùn)營(yíng)部門;網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)及IT部、研發(fā)部、資源部、TOP項(xiàng)目部和內(nèi)容集成部五個(gè)技術(shù)支持部門;以及財(cái)務(wù)部等五個(gè)支撐部門。并且把集團(tuán)全球的移動(dòng)、寬帶、融合服務(wù)和企業(yè)用戶業(yè)務(wù)品牌統(tǒng)一為“Orange”,“法國(guó)電信”作為公司名保持不變,“Wanadoo”和“Equant”停止使用。法國(guó)電信組織機(jī)構(gòu)變革如圖1所示。
新的機(jī)構(gòu)更加有利于產(chǎn)品和服務(wù)的針對(duì)性營(yíng)銷、加快了法國(guó)電信在融合服務(wù)方面的進(jìn)程、為“NexT”轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ),單一品牌Orange,提升客戶運(yùn)作效率。
3.4美國(guó)Verizon公司(技術(shù)導(dǎo)向與客戶導(dǎo)向并存)
Verizon是美國(guó)領(lǐng)先的電信運(yùn)營(yíng)商,其業(yè)務(wù)范圍涵蓋固網(wǎng)、移動(dòng)、寬帶、衛(wèi)星電視等多個(gè)領(lǐng)域。2006年,Verizon的移動(dòng)業(yè)務(wù)ARPU為49.8美元/用戶/月,2007年為50.96美元/用戶/月,2008年為51.59美元/用戶/月,整體處于上升趨勢(shì)。其中,移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)ARPU一直保持上升態(tài)勢(shì),其中,語音業(yè)務(wù)ARPU持續(xù)下滑,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)成為Verizon移動(dòng)業(yè)務(wù)ARPU增長(zhǎng)的主要貢獻(xiàn)力量。在全球通信業(yè) ARPU普遍下滑的趨勢(shì)下,Verizon公司依靠技術(shù)升級(jí),優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)建設(shè);精準(zhǔn)的客戶細(xì)分和資費(fèi)設(shè)定;豐富多彩的移動(dòng)業(yè)務(wù)逆勢(shì)上升。
(1)技術(shù)升級(jí),優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)
秉承“基于先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的理念,Verizon用戶連續(xù)幾年呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),在竟?fàn)幖ち业拿绹?guó)電信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)中占據(jù)了強(qiáng)勢(shì)地位。幾年來,為了保證寬帶業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展,Verizon憑借其優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施,在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和技術(shù)發(fā)展方面進(jìn)行了大量創(chuàng)新。
早在2000年,Verizon Wireless就把移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)升級(jí)到CDMA2000 lX,并于2003年10月開通了北美首家CDMA2000 lx EV-DO網(wǎng)。2007年,Verizon Wireless將60%~70%的基站升級(jí)為CDMA2000 lx EV-DO,其EV-DO網(wǎng)絡(luò)覆蓋到242個(gè)主要城市和180個(gè)機(jī)場(chǎng),覆蓋約2.08億人口。2008年,Verizon Wireless將繼續(xù)升級(jí)基站到EV-DO版本A,可覆蓋2.4億人口。
(2)精準(zhǔn)的客戶細(xì)分和資費(fèi)設(shè)定
Verizon移動(dòng)業(yè)務(wù)的客戶細(xì)分非常清晰,將所有客戶分為家庭客戶、個(gè)人客戶、政企客戶三類。對(duì)于政企客戶,Verizon還作了進(jìn)一步細(xì)分,即按照員工規(guī)模細(xì)分出小型企業(yè) (雇員少于20人)、中型企業(yè)(雇員20~500人)、大型企業(yè)(雇員大于500人)及政府四類。目前,個(gè)人客戶和家庭客戶是Verizon移動(dòng)業(yè)務(wù)收入的主要來源,政企客戶有望成為末來的收入增長(zhǎng)點(diǎn)?；谶@種清晰的客戶細(xì)分,Verizon可以更有針對(duì)性地開展業(yè)務(wù),并且實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的差異化管理。
基于以上客戶細(xì)分,Verizon針對(duì)細(xì)分市場(chǎng),設(shè)定資費(fèi)。以個(gè)人客戶市場(chǎng)為例,推出了Basic、Select、Connect、 Premium四類移動(dòng)業(yè)務(wù)個(gè)人客戶套餐,如表1所示。
除了以上四類主流套餐,Verizon還針對(duì)65歲以上的老人設(shè)定了月租為29.99美元的專門套餐。此外,在現(xiàn)有四類套餐的基礎(chǔ)上,Verizon還在每一類套餐內(nèi)部細(xì)化出四個(gè)檔次。以Basic套餐為例,如表2所示。
針對(duì)家庭客戶,Verizon提供類似個(gè)人客戶的套餐,也分為Basic、Select、Connect、 Premium四類,包含的業(yè)務(wù)為容類似個(gè)人客戶的設(shè)定。具體到每一類套餐,Verizon細(xì)化出六個(gè)檔次。針對(duì)政企客戶,同樣提供多種套餐供客戶選擇。
由此可以看出,Verizon的資費(fèi)設(shè)定很全面,套餐的分層也很細(xì)。其資費(fèi)設(shè)定以語音作為同一套餐內(nèi)部檔次劃分的基礎(chǔ),以數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)作為不同套餐的分類基礎(chǔ),形成了語音業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)縱橫的立體資費(fèi)結(jié)構(gòu)。以個(gè)人套餐為例,如果考慮每類套餐的內(nèi)部分層,實(shí)際上僅對(duì)個(gè)人客戶就有16種套餐;如果考慮與郵件組合的套餐,則種類會(huì)更多?？傮w上,Verizon的資費(fèi)設(shè)定充分考慮了客戶的個(gè)性化需求,井對(duì)客戶需求進(jìn)行了最大程度的細(xì)分,可以滿足絕大多數(shù)客戶的需要。
(3)豐富多彩的移動(dòng)業(yè)務(wù)
目前,美國(guó)通信市場(chǎng)呈現(xiàn)出話音業(yè)務(wù)和用戶數(shù)逐漸飽和的趨勢(shì),數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)成為各大運(yùn)營(yíng)商保有和搶奪市場(chǎng)的有力保障。Verizon的移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)ARPU由2006年一季度的5.8美元/用戶/月增加到了2008年底的13.9美元/用戶/月。
2008年,Verizon的移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入為107億美元(比2007增長(zhǎng)了42.7%),移動(dòng)業(yè)務(wù)總收入為493億美元,移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入占移動(dòng)業(yè)務(wù)總收入的比重達(dá)到21.7%。從2007年一季度起,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入一直保持遞增趨勢(shì),增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)良好。
在增值業(yè)務(wù)方面,Verizon通過打造相應(yīng)的品牌來贏取客戶滿意。例如,V cast作為Verizon旗下的移動(dòng)多媒體增值業(yè)務(wù)品牌,包括V CAST Music、V CAST Mobile TV、V CAST Game、V CAST Video等數(shù)據(jù)服務(wù)產(chǎn)品,為用戶提供高速視頻卜載、3D游戲、音樂下載及新聞和信息服務(wù)。
除了上述一般意義上的娛樂內(nèi)容增值服務(wù),Verizon還充分考慮了用戶的使用特點(diǎn),推出了多項(xiàng)輔助服務(wù)。比如Backup Assistant就是為用戶提供個(gè)人手機(jī)信息備份的服務(wù)。用戶通過網(wǎng)站將對(duì)應(yīng)手機(jī)型號(hào)的客戶端下載到手機(jī)上,就可以自行設(shè)定備份的時(shí)間和內(nèi)容,備份文件將會(huì)被存貯在安個(gè)的網(wǎng)絡(luò)空間,如果用戶的手機(jī)出現(xiàn)故障或遺失,可以第一時(shí)間通過備份將原有資料轉(zhuǎn)移到新手機(jī)上。
4 結(jié)論與啟示
營(yíng)銷理念和模式之所以轉(zhuǎn)變,是為了適應(yīng)環(huán)境的變化,而變化往往是一個(gè)長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)的過程,沒有人能完全預(yù)知產(chǎn)業(yè)的未來,也沒有什么是永遠(yuǎn)不敗的“必殺技”,但有一點(diǎn)可以肯定的:要想成為世界一流的企業(yè),必須時(shí)刻保持對(duì)客戶的關(guān)注,對(duì)市場(chǎng)的警覺。對(duì)國(guó)外運(yùn)營(yíng)商調(diào)研案例分析發(fā)現(xiàn):
(1)全業(yè)務(wù)、多領(lǐng)域整合經(jīng)營(yíng)是未來電信運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)發(fā)展的主要方向,單一業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商無法生存。移動(dòng)取代固定,有線、固網(wǎng)、移動(dòng)、Internet融合成為電信業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)。
(2)通信技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政策變革和開放市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷管理變革的主要外在驅(qū)動(dòng)力;從自由化初期的被動(dòng)應(yīng)變向現(xiàn)在的有序競(jìng)爭(zhēng)和融合環(huán)境下的主動(dòng)求變轉(zhuǎn)變,向客戶導(dǎo)向型和流程化方向的轉(zhuǎn)變成為運(yùn)營(yíng)管理變革的主要內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。
(3)國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷管理水平較高的國(guó)家大體集中在東北亞、西歐、北美三大區(qū)域。由于歐美的運(yùn)營(yíng)商在對(duì)客戶需求的研究和把握、產(chǎn)業(yè)鏈資源整合、建立客戶導(dǎo)向流程化運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制方面相對(duì)亞太運(yùn)營(yíng)商來說關(guān)注較少,戰(zhàn)略選擇相對(duì)保守,缺少想象力。全球電信發(fā)展較好的區(qū)域已經(jīng)從美國(guó)、西歐轉(zhuǎn)移到亞太地區(qū)。不過如果亞太地區(qū)管制當(dāng)局不能營(yíng)造一個(gè)自由有序的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、不能建立正確的研發(fā)方向進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新,這種優(yōu)勢(shì)將很快不復(fù)存在。
(4)大多數(shù)運(yùn)營(yíng)商建立了客戶導(dǎo)向的流程化的營(yíng)銷體系模塊。
(5)無論亞洲、歐洲還是北美洲,取得成功的企業(yè)在下列方面表現(xiàn)出了高度一致:
客戶研究;
準(zhǔn)確市場(chǎng)定位;
持續(xù)的服務(wù)和產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新;
通過業(yè)務(wù)流程重組建立靈活的組織結(jié)構(gòu)。
(6)失敗的企業(yè)也有一些共同特點(diǎn):
缺乏產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新;
沒有把握客戶需求;
技術(shù)的戰(zhàn)略性選擇失誤;
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向錯(cuò)誤。
根據(jù)對(duì)國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷管理演進(jìn)路徑的案例分析,得到電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷管理模式可能的演進(jìn)路徑圖,如圖2所示。
電信營(yíng)銷管理模式的理想狀態(tài)是指能夠在合適的時(shí)間、利用合適的資源提供滿足客戶需求的服務(wù)。它包含了從客戶研究、研發(fā)、日常運(yùn)營(yíng)到售后服務(wù)的全過程,是一種系統(tǒng)的、理想的營(yíng)銷管理體系。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：水上 燃油企業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)管理
我國(guó)中小型水上燃油經(jīng)營(yíng)企業(yè)基本上分布在國(guó)內(nèi)沿河、沿江以及沿海各港口，經(jīng)營(yíng)的油品種類主要有輕質(zhì)燃油（0#柴油等）以及重油（380CST燃料油、120CST燃料油等），大部分企業(yè)擁有或者租賃船舶、油庫以及碼頭，經(jīng)營(yíng)特性決定了風(fēng)險(xiǎn)管理側(cè)重點(diǎn)有所不同，企業(yè)除了關(guān)注陸上燃油風(fēng)險(xiǎn)管理點(diǎn)之外，更加關(guān)注安全風(fēng)險(xiǎn)管理。本文將從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)和油品風(fēng)險(xiǎn)管理方面進(jìn)行闡述。
一、注重市場(chǎng)研判，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
在當(dāng)今日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)時(shí)刻面臨著可控和不可控風(fēng)險(xiǎn)，中小型水上燃油經(jīng)營(yíng)企業(yè)也要根據(jù)自身特點(diǎn)，選擇自身管理側(cè)重點(diǎn)，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合大部分中小型水上燃油經(jīng)營(yíng)企業(yè)實(shí)際，可以從燃油采購、銷售以及客戶資信等方面加強(qiáng)管理。
（一）采購風(fēng)險(xiǎn)管理
在這里，我們著重強(qiáng)調(diào)采購價(jià)格管理，在當(dāng)今燃油市場(chǎng)采購價(jià)格較為透明的情況下，企業(yè)一般不容易以明顯低于市場(chǎng)的價(jià)格采購到適合的油品，這就要求我們企業(yè)的采購人員在采購前期要做足充分的調(diào)研工作，要熟悉國(guó)際、國(guó)內(nèi)燃油價(jià)格走勢(shì)，特別是企業(yè)所在地區(qū)的市場(chǎng)價(jià)格走勢(shì)，了解客戶的真實(shí)需求，尋求客戶價(jià)格需求契合點(diǎn)，在對(duì)市場(chǎng)價(jià)格和客戶需求價(jià)格作出科學(xué)判斷后，進(jìn)行擇機(jī)采購，這樣才能采購到客戶需求的油品。在油品采購價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)管理方面，我們可以嘗試油品套期保值方式操作，降低油品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，降低不必要的損失。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，我們還可以采取其他不同的方式和手段相互配合，強(qiáng)化采購價(jià)格管理，防范價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。
（二）銷售風(fēng)險(xiǎn)管理
銷售風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、衡量、評(píng)價(jià)、應(yīng)對(duì)等方式，對(duì)銷售風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效風(fēng)險(xiǎn)控制和妥善處理損失的過程，其核心是降低損失。企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中要明確經(jīng)營(yíng)油品的風(fēng)險(xiǎn)所在，采用科學(xué)方式進(jìn)行有效評(píng)價(jià)，采取應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效措施，才能對(duì)銷售風(fēng)險(xiǎn)有效控制，防范潛在損失。企業(yè)在選擇某類油品經(jīng)營(yíng)前，要進(jìn)行大量有效的市場(chǎng)調(diào)研，了解該類油品市場(chǎng)需求、客戶需求潛在量，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和實(shí)力，確定經(jīng)營(yíng)品種。同時(shí)要根據(jù)實(shí)際確定其銷售方式、渠道和銷售規(guī)模，將銷售風(fēng)險(xiǎn)控制在可控范圍內(nèi)。
（三）資信風(fēng)險(xiǎn)管理
客戶是企業(yè)銷售利潤(rùn)的來源，客戶的選擇和管理對(duì)企業(yè)來說至關(guān)重要。對(duì)水上燃油經(jīng)營(yíng)企業(yè)來說，由于客戶的獨(dú)特性，其選擇難度更大，部分外地船東客戶所在公司不在經(jīng)營(yíng)企業(yè)所在市場(chǎng)，企業(yè)了解其經(jīng)營(yíng)狀況較為困難，除了要了解其經(jīng)營(yíng)資質(zhì)、注冊(cè)資本、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、企業(yè)效益等一般相關(guān)資料外，還要盡可能到客戶所在地進(jìn)一步對(duì)其進(jìn)行考察，了解其真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況。在日常的客戶管理過程中，企業(yè)要指定專人動(dòng)態(tài)了解客戶經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)其資質(zhì)進(jìn)行定期評(píng)價(jià)，確定客戶資質(zhì)的優(yōu)劣。
二、加強(qiáng)資金運(yùn)作，防范資金風(fēng)險(xiǎn)
資金是企業(yè)的血液和命脈，當(dāng)前正處在高油價(jià)時(shí)期，經(jīng)營(yíng)油品需要大量的資金，對(duì)于從事水上燃油經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來說，如何防范資金風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)重要課題。對(duì)于一個(gè)中小型燃油經(jīng)營(yíng)企業(yè)來說，年度資金周轉(zhuǎn)約需3-10億元人民幣不等，資金運(yùn)作管理風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。
（一）合理確定融資額度
經(jīng)營(yíng)企業(yè)在充分利用自有資金的同時(shí)，要積極拓展外部融資渠道，可以通過銀行貸款、企業(yè)委托貸款以及其他方式，獲得企業(yè)經(jīng)營(yíng)資金，穩(wěn)定地資金鏈，對(duì)于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)相當(dāng)重要。企業(yè)在確定融資規(guī)模前，要充分考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、油品價(jià)格、客戶賬期等因素，合理確定融資規(guī)模，防止不當(dāng)融資規(guī)模給企業(yè)帶來的不利影響。
（二）合理安排資金支付
資金支付，尤其是大額資金的支付，需要有周密的計(jì)劃，這樣才能確保資金鏈的安全。否則容易出現(xiàn)資金不到位的問題，進(jìn)而影響到采購油品資金的落實(shí)，以至于影響到正常的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，合理安排資金支付必須予以高度重視。
（三）盡快回籠資金
貨款回收一直是水上燃油經(jīng)營(yíng)企業(yè)急需解決的問題，由于水上燃油銷售的特殊性，油品供應(yīng)、確認(rèn)需要一定時(shí)間，完成貨款支付同樣需要一定時(shí)間，一般來說貨款回收需要較長(zhǎng)時(shí)間。在當(dāng)今航運(yùn)經(jīng)濟(jì)不景氣的情況，大部分航運(yùn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不佳，甚至嚴(yán)重虧損，貨款回收面臨的風(fēng)險(xiǎn)更大。貨款回收工作必須跟蹤到位，防范惡意欠款行為，盡可能加速回籠資金，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。
三、抓住安全重點(diǎn)，嚴(yán)防安全風(fēng)險(xiǎn)
安全風(fēng)險(xiǎn)無處不在、無時(shí)不在，安全無小事，要樹立安全是最大效益的觀念，對(duì)于從事水上燃油供應(yīng)的企業(yè)來說，安全風(fēng)險(xiǎn)管理具有特別意義。國(guó)內(nèi)具有一定規(guī)模的水上燃油經(jīng)營(yíng)企業(yè)大部分擁有或租賃一定數(shù)量的船舶、油庫，以及配套的油碼頭，安全風(fēng)險(xiǎn)管理顯得尤為重要。
（一）船舶安全防范
船舶風(fēng)險(xiǎn)管理主要涉及兩個(gè)方面，一是船舶自身設(shè)備設(shè)施安全，另一個(gè)是船舶航行安全。船舶自身設(shè)備設(shè)施安全管理，側(cè)重于日常維修保養(yǎng)計(jì)劃的落實(shí)，確保設(shè)備設(shè)施處于良好的技術(shù)狀態(tài)，不影響船舶安全使用。船舶航行安全可以側(cè)重于駕駛安全、季節(jié)性安全，其中駕駛安全涉及到安全航速、安全駕駛規(guī)則。季節(jié)性安全工作應(yīng)當(dāng)側(cè)重于霧航安全、防雷雨、防抗臺(tái)等惡劣天氣下的航行安全管控。在不良能見度的霧中航行，極其容易發(fā)生船舶碰撞；雷雨天氣下航行，不僅對(duì)船舶設(shè)備造成不良影響，而且對(duì)航行安全也構(gòu)成潛在威脅；臺(tái)風(fēng)對(duì)船舶航行安全的影響更直接，強(qiáng)烈的不僅能夠使船舶偏離航道，也有可能造成毀滅性的沉船。對(duì)于水上燃油經(jīng)營(yíng)企業(yè)來說，任何一次安全事故造成的損失，都是不可估量的，目前僅一艘3000噸的供油船造價(jià)就高達(dá)3000多萬元。
（二）油庫安全防范
油庫安全運(yùn)行，除了與建造材質(zhì)（一般為鋼質(zhì)罐）有關(guān)外，還與日常安全管理有關(guān)。油庫的日常管理要側(cè)重于防火防爆、防雷擊等管理，一般情況下，設(shè)置了防雷設(shè)施，并且做到日常維護(hù)，由雷擊引起的火災(zāi)幾率不是太高。最常見的是由于操作不當(dāng)引起的火災(zāi)，甚至爆炸事故，如2010年7月16日大連新港附近發(fā)生的石油管線起火爆炸事故依然觸目驚心，油罐及其輸油管線的動(dòng)火安全必須完全符合操作規(guī)程，否則極其容易發(fā)生火災(zāi)事故，由此造成的直接經(jīng)濟(jì)損失和間接經(jīng)濟(jì)損失數(shù)額極大，造成的社會(huì)危害也極大。
（三）碼頭安全防范
碼頭安全防范也值得積極關(guān)注，碼頭的建設(shè)必須符合有關(guān)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定期疏浚，防止船舶擱淺，造成不必要的損失，同時(shí)碼頭硬件的日常維護(hù)也必不可少。油碼頭一般均有鋪設(shè)了輸油管線，輸油管線的存在提高了安全標(biāo)準(zhǔn)，必須做足防碰撞安全防護(hù)措施。在油船靠泊碼頭過程中，要嚴(yán)防船舶碰撞碼頭，從而引起輸油管線損壞，甚至輸油管線的爆炸。此外在使用的過程中，可以利用潮汐規(guī)律，科學(xué)安排靠泊時(shí)間，在一定程度上也可以減少碰撞的幾率，提高油碼頭的安全性。
四、規(guī)范操作，嚴(yán)控油品風(fēng)險(xiǎn)
在企業(yè)日常運(yùn)作中，油品的風(fēng)險(xiǎn)主要包括盜賣油、混油以及污染等風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)此我們必須予以重視，本文僅就混油及污染風(fēng)險(xiǎn)方面進(jìn)行簡(jiǎn)要闡述。
（一）嚴(yán)控混油風(fēng)險(xiǎn)
混油的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有許多，在此主要介紹裝卸環(huán)節(jié)、進(jìn)出庫環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。在船舶裝油之前，必須進(jìn)行清倉，防止不同種類的油品混在一起，形成混油，進(jìn)而影響到油品質(zhì)量。在油品進(jìn)庫之前，同樣也必須進(jìn)行清罐，防止混油現(xiàn)象。無論是在船舶裝卸環(huán)節(jié)，還是進(jìn)出庫環(huán)節(jié)，必須做到專管專用，禁止混用，防止出現(xiàn)混油事件，這樣才能嚴(yán)控混油風(fēng)險(xiǎn)。
（二）嚴(yán)控污染風(fēng)險(xiǎn)
隨著環(huán)保理念的深入，人們更加重視環(huán)境保護(hù)。由于油品污染對(duì)環(huán)境造成的影響很難在短時(shí)期內(nèi)消失，油品污染風(fēng)險(xiǎn)成為水上燃油企業(yè)目前最大的風(fēng)險(xiǎn)之一，因?yàn)橐坏┌l(fā)生污染事件，將面臨巨額賠償以及嚴(yán)厲行政處罰，不僅給企業(yè)帶來相當(dāng)大的經(jīng)濟(jì)損失，而且可能造成不良的社會(huì)影響。為此，企業(yè)必須高度重視油品污染風(fēng)險(xiǎn)，切實(shí)采取有效措施，將污染風(fēng)險(xiǎn)控制在可控范圍內(nèi)，避免污染事件。
五、結(jié)束語
水上燃油經(jīng)營(yíng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理涉及到諸多方面，作者僅僅從水上燃油企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中常見的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)要的闡述，希望能給同類型企業(yè)管理帶來有益借鑒。
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傳統(tǒng)經(jīng)銷商的觀念變革
我國(guó)的商業(yè)渠道變革大致經(jīng)歷了如下幾個(gè)階段：第一階段：是80年代初期的國(guó)營(yíng)批發(fā)
公司，比如，當(dāng)時(shí)的糖酒公司、副食品公司等。第二階段：是80年代中后期國(guó)營(yíng)批發(fā)公司轉(zhuǎn)型解體和小型私營(yíng)批發(fā)公司的崛起。第三階段：是90年代私營(yíng)批發(fā)公司的快速發(fā)展。第四階段：是2000年以后現(xiàn)代零售渠道的出現(xiàn)與快速發(fā)展。正是由于我國(guó)的商業(yè)渠道經(jīng)歷了如此階段，所以，作為傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商面對(duì)現(xiàn)在新的商業(yè)渠道出現(xiàn)，必須做出新的思維調(diào)整與變革，只有如此，才能跟上時(shí)代的潮流而不致于被市場(chǎng)無情淘汰。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商的觀念變革表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、坐商向行商轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在是一個(gè)信息流高度發(fā)展的年代，因此，作為傳統(tǒng)經(jīng)銷商要想改變當(dāng)前被動(dòng)挨打的狀況，就必須由坐商向行商轉(zhuǎn)變，要改變以前“坐以待幣”的經(jīng)營(yíng)理念，要能夠主動(dòng)地走出去，積極開發(fā)市場(chǎng)，認(rèn)真做客情關(guān)系，來一場(chǎng)自己思想、行為方式“革命”的大運(yùn)動(dòng)，傳統(tǒng)經(jīng)銷商如果不能主動(dòng)革命，就會(huì)被市場(chǎng)所“革命”。
2、擯棄小富即安。傳統(tǒng)經(jīng)銷商很多都是80、90年代利用國(guó)家政策、抓住了當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求的商業(yè)機(jī)會(huì)而“一夜暴富”發(fā)展起來的，他們中有很多都抱有小富即安的思想，感覺自己不缺錢花，犯不著“傷筋動(dòng)骨”，累死累活地拼命干，拼命干應(yīng)該是年輕人的事，在這種思想影響下，他們很多人是不思進(jìn)取，殊不知，任由這種思想泛濫的話，將使自己固步自封，直至最終“四面楚歌”而不知所措。傳統(tǒng)經(jīng)銷商要想獲得更大的發(fā)展，就必須擯棄小富即安的陳腐觀念。
3、從不規(guī)范到規(guī)范。傳統(tǒng)經(jīng)銷商很多都處在不規(guī)范的狀態(tài)，突出表現(xiàn)在如下方面：缺乏規(guī)章制度、用人隨意、沒有財(cái)務(wù)管理、物品領(lǐng)取發(fā)放隨便、缺乏庫存管理、經(jīng)營(yíng)方向不明等。而這種粗放式的管理越來越不適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展。傳統(tǒng)經(jīng)銷商要想在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須采用公司化形式運(yùn)營(yíng)，即有相應(yīng)的組織架構(gòu)、崗位分工、管理制度、工作規(guī)范與流程等，實(shí)現(xiàn)從不規(guī)范到規(guī)范的轉(zhuǎn)變。
4、從抱殘守缺到勇于嘗試。傳統(tǒng)經(jīng)銷商要想立于不敗之地，就必須從抱殘守缺中走出來，要與當(dāng)前的新型經(jīng)銷商一樣，能夠勇敢地嘗試一些新事物，比如，開發(fā)新的渠道，新的品類，摸索新的管理模式等等，傳統(tǒng)經(jīng)銷商只有積極嘗試了，才能在原來積累的基礎(chǔ)上，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，讓后來者難望項(xiàng)背。從抱殘守缺到勇于嘗試，對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商是一種挑戰(zhàn)，但更是一次鳳凰涅磐的新生，勇于和積極主動(dòng)改變的經(jīng)銷商才會(huì)有更大的出路與發(fā)展。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商只有觀念改變了，其行為方式才能會(huì)有改變，才能不在廠家大浪淘沙下慘遭出局。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商盈利模式探索
傳統(tǒng)經(jīng)銷商在當(dāng)前銷售渠道多元化的情況下，必須摸索和發(fā)現(xiàn)新的盈利模式，盈利模式?jīng)Q定了經(jīng)銷商的發(fā)展和未來。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的盈利模式有以下幾點(diǎn)可供參考和借鑒。
1、通過配送盈利。即把自己作為廠家的倉庫周轉(zhuǎn)商和商品配送商，通過提供庫存和配送服務(wù)，從而掙到廠家提供的傭金和補(bǔ)貼。比如，有的廠家就和經(jīng)銷商就是一種伙伴關(guān)系，他們分工明確：廠家負(fù)責(zé)市場(chǎng)的開拓與維護(hù)，包括訂單的拿取，客情的完善與管理等，而經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)配送與貨款回收，通過科學(xué)合理分工，讓經(jīng)銷商明確自己的定位，從而更好地提供配送服務(wù)，借此來發(fā)展自己。
2、通過品類壟斷盈利?，F(xiàn)在是市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品細(xì)分、渠道細(xì)分日漸盛行的今天，因此，傳統(tǒng)經(jīng)銷商不可能指望去全面一個(gè)廠家的所有品項(xiàng)。經(jīng)銷商所能做到的，只有對(duì)自己的渠道、網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合和二次定位，摸索出一款適合自己的產(chǎn)品和模式，并在一定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行壟斷銷售，從而最大化的獲取產(chǎn)品利潤(rùn)，通過產(chǎn)品品類壟斷，是傳統(tǒng)經(jīng)銷商適應(yīng)廠家發(fā)展而又使自己能夠更好獲利的一種很好的方式。
3、OEM盈利模式。OEM，其中文含義就是貼牌加工。傳統(tǒng)經(jīng)銷商要學(xué)會(huì)手抓兩張“牌”，一張是廠家的“牌”，一張是自己的“牌”。 OEM模式就是在利用廠家品牌的基礎(chǔ)上，通過自己注冊(cè)商標(biāo)，自己設(shè)計(jì)產(chǎn)品內(nèi)外包裝，打自己的品牌，灌裝廠家的內(nèi)容物，從而自己操盤市場(chǎng)，自己制定價(jià)位、通路促銷等，它的好處是不至于出現(xiàn)竄貨、砸價(jià)等擾亂市場(chǎng)秩序行為出現(xiàn)，使產(chǎn)品均在自己可控的范圍內(nèi)，從而能夠更好地獲利。
4、經(jīng)營(yíng)多元化。經(jīng)營(yíng)多元化，就是傳統(tǒng)經(jīng)銷商，要能夠跨行業(yè)、跨品類經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品。比如，方便面企業(yè)多元化發(fā)展，生產(chǎn)了餅干或飲料產(chǎn)品，這時(shí)，作為經(jīng)銷商就要跟上廠家發(fā)展的趨勢(shì)與步伐，經(jīng)銷廠家的這些主推產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品廠家既然推出來，肯定要大力度宣傳與推廣，從而也會(huì)構(gòu)成自己的新盈利來源。
由于經(jīng)銷商L經(jīng)營(yíng)有方，在C市的這個(gè)家居小賣場(chǎng)，生意漸漸好了起來，但讓L煩心的事情也來了。主要矛盾就是來自與經(jīng)銷商L合伙經(jīng)營(yíng)的他的表姐。L的表姐，是一位個(gè)人銷售能力非常強(qiáng)的人，一般顧客進(jìn)店都能搞定成交。但她的管理能力非常弱，經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)意識(shí)幾乎沒有。經(jīng)銷商L在店面推行的管理制度和管理措施，他的表姐一般都持懷疑態(tài)度，也不積極的配合，覺得沒有必要，甚至店面連基本的考勤制度、例會(huì)制度都不能很好的堅(jiān)持。經(jīng)銷商L每次都苦口婆心地與他的表姐溝通，有時(shí)表姐還哭哭啼啼，弄得經(jīng)銷商L也礙于親情和面子，不敢多說?，F(xiàn)實(shí)是，經(jīng)銷商L在店面管理經(jīng)營(yíng)上推進(jìn)了一步，她的表姐就拉兩步的后腿，搞的經(jīng)銷商L非常痛苦，不知道該如何解決。更可氣的是，經(jīng)銷商L雖然覺得自己坦蕩蕩，所做的一切是為了認(rèn)真經(jīng)營(yíng)好C市的這個(gè)賣場(chǎng)，但他的表姐卻經(jīng)常抱怨說：L你還有F市的生意，C市你做不好，你還有F市作為后路，而我（表姐）卻只有C市的這攤生意，做不好，我（表姐）損失最大，你（經(jīng)銷商L）虧了，大不了還可以回F市再去經(jīng)營(yíng)自己的生意。
經(jīng)銷商L面對(duì)與他表姐合伙經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀，沒有很好的解決對(duì)策，眼看著生意走下坡路，店面管理一直處于混亂狀態(tài)。經(jīng)銷商L正好有機(jī)會(huì)向營(yíng)銷活化石-韓老師求教，該如何解決自己合伙經(jīng)營(yíng)的困境。韓老師與經(jīng)銷商L聊到深夜，給經(jīng)銷商L指點(diǎn)迷津，最終讓經(jīng)銷商L豁然開朗，堅(jiān)定了回去馬上對(duì)策的決心。
第一步就是讓經(jīng)銷商L的表姐盡快提升經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)和能力。提升的方法就是讓其表姐多參加一些廠家組織的經(jīng)銷商的管理培訓(xùn)和外邊相關(guān)的培訓(xùn)，讓其表姐充分認(rèn)識(shí)到自己在經(jīng)營(yíng)管理上的不足，這樣，她才會(huì)去改善，經(jīng)銷商L與她在經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)上的差距才會(huì)縮小。對(duì)于經(jīng)銷商合伙經(jīng)營(yíng)來講，重要的不是經(jīng)營(yíng)意識(shí)有多么超前和先進(jìn)，最重要的是合伙人之間思想、經(jīng)營(yíng)意識(shí)的統(tǒng)一。如果，合伙人之間不統(tǒng)一，就會(huì)導(dǎo)致很多摩擦和矛盾。
第二步是必須明晰經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，必須有一個(gè)人說了算。解決了第一步的問題，只是治標(biāo)不治本。對(duì)于經(jīng)銷商的合伙經(jīng)營(yíng)，特別是經(jīng)營(yíng)初期，最怕的就是大家股權(quán)平均，誰說了都算，誰說了又都不算。這樣，內(nèi)耗會(huì)非常大，非常不利于經(jīng)銷商的店面經(jīng)營(yíng)管理。韓老師當(dāng)時(shí)給到經(jīng)銷商L的建議是，店面的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)必須有一個(gè)人說了算，不能合伙的兩個(gè)人都管理，都說了算，這樣非常容易導(dǎo)致混亂和內(nèi)耗。
第三步是如何讓經(jīng)銷商L的表姐能出讓經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。很顯然，經(jīng)銷商L在經(jīng)營(yíng)管理上的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其表姐，經(jīng)營(yíng)決策權(quán)應(yīng)該歸經(jīng)銷商L。但如果硬要的話，肯定會(huì)出問題，經(jīng)銷商L的表姐肯定不愿意出讓經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，她一直認(rèn)為L(zhǎng)有退路，自己沒有退路，剝奪了L表姐的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，讓她會(huì)更加恐慌和加大內(nèi)心的抗拒。韓老師給經(jīng)銷商L的建議就是，L和他的表姐一定要坐下來攤牌，表明如果大家還都插手，都說了算，對(duì)未來經(jīng)營(yíng)帶來的危害。合伙的一方必須增持股份，讓一方成為大股東，一方有絕對(duì)的話語權(quán)，一方說了算。至于誰成為大股東，可以把選擇權(quán)交給L的表姐。如果L的表姐能認(rèn)清形勢(shì)，愿意出讓一點(diǎn)股份，做小股東，當(dāng)然好。但如果她不愿意，她愿意做大股東，那經(jīng)銷商L就順勢(shì)而為，讓她去做大股東，讓她有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，讓她去管理店面。經(jīng)銷商L暫時(shí)退出管理，作為投資方，年底按股份比例分紅就OK了。這樣做的目的，是讓經(jīng)銷商L的表姐，自己去嘗試下經(jīng)營(yíng)管理，這方面不是她的強(qiáng)項(xiàng)，她的強(qiáng)項(xiàng)是單兵作戰(zhàn)，而不是團(tuán)隊(duì)管理。當(dāng)?shù)昝娼?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候，經(jīng)銷商L的表姐自然會(huì)知難而退，再去找經(jīng)銷商L，讓經(jīng)銷商L當(dāng)大股東，有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，說了算。人不經(jīng)過這個(gè)失敗過程，是不知道自己半斤八兩的。讓L的表姐自己選擇，把選擇權(quán)交給她，即使店面會(huì)蒙受一點(diǎn)損失，但這點(diǎn)損失換來了以后店面的長(zhǎng)治久安是非常值得的。
第四步是如果經(jīng)銷商L的表姐放棄了經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，應(yīng)該給她好的制度安排。如果經(jīng)銷商L的表姐主動(dòng)放棄經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，或者最后由于經(jīng)營(yíng)不善被動(dòng)放棄經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，經(jīng)銷商L都要發(fā)揮L表姐的優(yōu)勢(shì)，照顧到她的面子，讓她心服口服。比如，可以適當(dāng)提升L表姐的工資水平，承認(rèn)和表彰其單兵作戰(zhàn)能力，讓她發(fā)揮店面導(dǎo)購的能力、多接單的能力，讓她自己感覺也好受些。在年底分紅時(shí)，經(jīng)銷商L可以適當(dāng)拿出一部分獎(jiǎng)金來激勵(lì)他的表姐，讓她感到心理平衡。
經(jīng)銷商L當(dāng)時(shí)提到了一些權(quán)宜之計(jì)，比如把賣場(chǎng)里的四個(gè)的品牌大家分開經(jīng)營(yíng)，鐵路警察各管一段，或者實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)，確定賣場(chǎng)全年要完成的銷售指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)，誰能保證完成，就讓誰來經(jīng)營(yíng)。這些都是過渡性的權(quán)宜之計(jì)，都不能根本解決經(jīng)營(yíng)決策權(quán)歸屬的問題。只有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)單一了，一個(gè)人說了算了，才能解決經(jīng)銷商合伙經(jīng)營(yíng)中的內(nèi)耗問題，才能真正破解合伙的魔咒，才能做到真正的長(zhǎng)治久安。雖然，對(duì)L來說，這是一個(gè)痛苦的決定，但這是一個(gè)必須做出的，不能拖延的決定。因?yàn)樵酵涎?，以后隨著銷售額的增長(zhǎng)，市場(chǎng)蛋糕的做大，既得利益越來越大，誰也不愿意放棄經(jīng)營(yíng)決策權(quán)了，以后的麻煩會(huì)越來越大。
誤區(qū)一
任人唯親。經(jīng)銷商認(rèn)為，用親人比用外人更穩(wěn)當(dāng)，因?yàn)橛H人的忠誠度高，不會(huì)輕易泄露商業(yè)秘密，不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收買。
弊端
任人唯親造成人才素質(zhì)的瓶頸，造成管理效率的低下，使經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)管理受到限制。親人雖然忠誠度高，但是，大部分經(jīng)銷商由于本身素質(zhì)就不高，所用的親人無論在管理還是市場(chǎng)拓展能力上，都和企業(yè)的需求、市場(chǎng)的要求有一定距離。任人唯親的最后結(jié)果是：企業(yè)的素質(zhì)越來越低下，企業(yè)的管理水平無法提高。
對(duì)策
引進(jìn)高素質(zhì)的市場(chǎng)管理人員，培養(yǎng)勤勞、負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)員、跑單員和理貨員，培養(yǎng)車銷、直銷人員。在經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)管理中，親人、朋友的加盟是好事，應(yīng)該切實(shí)地按照親戚、朋友的實(shí)際能力，讓其做力所能及的事，讓他們?cè)诤透咚刭|(zhì)的業(yè)務(wù)隊(duì)伍共事中得到鍛煉，得以成長(zhǎng)。
誤區(qū)二
過分相信理論，過分推崇新營(yíng)銷，新管理，急噪冒進(jìn)，在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)實(shí)施管理變革。
弊端
區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際和營(yíng)銷新理論，新思想有一定距離，市場(chǎng)環(huán)境和市場(chǎng)慣性是區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中不可忽視的問題。在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)發(fā)動(dòng)變革很容易造成經(jīng)營(yíng)思路、經(jīng)營(yíng)品種與市場(chǎng)實(shí)際的脫節(jié)，造成經(jīng)營(yíng)的失敗。
對(duì)策
經(jīng)銷商有創(chuàng)新思維，創(chuàng)新行為是好事，但是一定要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入分析，對(duì)新的管理模式進(jìn)行深入研究，研究是否適合市場(chǎng)實(shí)際，研究自己的管理水平，管理隊(duì)伍是否有能力實(shí)施管理變革，研究實(shí)施變革的成功率有多大。
誤區(qū)三
依賴廠家、企業(yè)派駐的業(yè)務(wù)員，無心建立自己的終端管理團(tuán)隊(duì)。
弊端
依賴廠家、企業(yè)派駐的業(yè)務(wù)人員，經(jīng)銷商的如意算盤是節(jié)省經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，讓廠家、企業(yè)的銷售人員成為自己的左右手。殊不知，廠家、企業(yè)派駐的銷售人員由于自己企業(yè)的要求以及自身工作任務(wù)、工作目標(biāo)的不同，不可能全心全意為經(jīng)銷商服務(wù)；同時(shí)，每一個(gè)企業(yè)對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展都有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，業(yè)務(wù)人員是流動(dòng)的。過分依賴廠家、企業(yè) 派駐的銷售人員將使經(jīng)銷商陷進(jìn)無法自主經(jīng)營(yíng)的困境。
對(duì)策
不過分依賴廠家、企業(yè)的業(yè)務(wù)人員，建立自己的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，讓廠家、企業(yè)派駐的業(yè)務(wù)人員成為廠家和商家溝通的紐帶，成為廠家、企業(yè)產(chǎn)品或者品牌的全面管理者。如果廠家、企業(yè)派駐的銷售人員有能力，可以讓他們成為公司的免費(fèi)顧問，免費(fèi)培訓(xùn)師。
誤區(qū)四
模仿大企業(yè)，建立復(fù)雜的部門組織，建立龐大的組織管理班子。
弊端
經(jīng)銷商的大企業(yè)病來源于個(gè)人英雄主義，或者是自身管理思想出了問題。復(fù)雜的部門和組織只能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的障礙，造成信息的斷層和反應(yīng)的遲緩，使經(jīng)銷商在區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利的地位。
對(duì)策
經(jīng)銷商在區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)中，應(yīng)該是“術(shù)業(yè)有專攻”，而不需要“十八般武藝樣樣精通”，對(duì)于部門設(shè)置和人員配置也是一樣。經(jīng)銷商應(yīng)該根據(jù)自己經(jīng)營(yíng)的品種，涉及的區(qū)域以及網(wǎng)絡(luò)的深度、寬度做精確的組織管理設(shè)計(jì)，避免出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。
誤區(qū)五
事必躬親，西瓜芝麻一把抓，大事、小事都要過問。
弊端
造成經(jīng)銷商企業(yè)內(nèi)部“看臉色”的現(xiàn)象。所有的員工都依賴?yán)习澹疾桓抑鲃?dòng)提出新計(jì)劃，不敢創(chuàng)新，讓企業(yè)變成一群沒有主見的綿羊。一旦老板不在，企業(yè)就陷入停頓的境地。
對(duì)策
任何人的精力、能力都是有限的。經(jīng)銷商在區(qū)域市場(chǎng)的管理中應(yīng)該把握好方向，把精力放在能夠產(chǎn)生最大效益的地方。而次要的工作，則委托給員工或者專人來完成，這是經(jīng)銷商邁向創(chuàng)新的第一步。經(jīng)銷商要學(xué)會(huì)放權(quán)，學(xué)會(huì)授權(quán)。
誤區(qū)六
決策缺乏依據(jù)，憑感覺，拍腦袋，過分自信，相信經(jīng)驗(yàn)。
弊端
經(jīng)銷商拍腦袋的行為將嚴(yán)重影響經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，影響終端產(chǎn)品的銷售和品牌的表現(xiàn)，造成經(jīng)營(yíng)的失誤和經(jīng)營(yíng)行為的守舊。
對(duì)策
建立起科學(xué)的決策系統(tǒng)，讓市場(chǎng)說話，從實(shí)際出發(fā)；積極學(xué)習(xí)新的管理方法，積極感受新經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭(zhēng)。不唯心，為以經(jīng)驗(yàn)做依據(jù)。
誤區(qū)七
得寸進(jìn)尺，不斷向企業(yè)要政策，大吃政策的回扣，為自己謀取更大的利益
弊端
引起企業(yè)、企業(yè)派駐人員的不信任，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的失敗。
對(duì)策
企業(yè)的銷售政策是有依據(jù)的，是企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況作出的，符合市場(chǎng)規(guī)律。銷售政策是區(qū)域市場(chǎng)銷售的催化劑，也是經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)、發(fā)展的助力。市場(chǎng)情況特殊的，可以據(jù)實(shí)向企業(yè)反饋，以爭(zhēng)取到更有利的政策；而得寸進(jìn)尺，貪得無厭就偏離了經(jīng)營(yíng)的軌跡。這種心理是不道德的，是一種急功近利的短視行為。
誤區(qū)八
自作主張，不需要企業(yè)配合，按照自己的思維和習(xí)慣來經(jīng)營(yíng)。
弊端
慣性思維忽視了新市場(chǎng)、新競(jìng)爭(zhēng)以及新形勢(shì)，導(dǎo)致合作的短期行為，或者是一旦經(jīng)營(yíng)遇到挫折，經(jīng)銷商就放棄了產(chǎn)品，放棄了市場(chǎng)。
