發(fā)布時間：2023-04-06 18:40:01
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)管理研究論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
(一)團隊原則成立組織的目的在于實現(xiàn)既定的目標，而虛擬企業(yè)就是為了一個特定的目標而組成的面向制造性或服務性的虛擬組織。組織存在的意義在于幫助個人實現(xiàn)自己的目標，因而個人需要組織這個平臺。面對當今世界經(jīng)濟全球化，經(jīng)濟形勢改變之快的現(xiàn)實，團隊合作就顯得尤為重要。通過虛擬企業(yè)這種形式，讓學生時刻以團隊為主，團隊成員及時發(fā)現(xiàn)、分析管理中所出現(xiàn)的問題，并集中大家的智慧尋求解決問題對策。
（二）系統(tǒng)原則虛擬企業(yè)是一個系統(tǒng)，要產(chǎn)生整體大于局部的效果。虛擬企業(yè)中每個部分都有各自的分工，就像一盤棋一樣，每個棋子都應該有它的用處，缺一不可。虛擬企業(yè)工作流程一環(huán)套著一環(huán)，如果少了一個環(huán)節(jié)，勢必導致企業(yè)無法正常運營下去。
（三）權變原則權變一般是指在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的管理理論和方法。企業(yè)內(nèi)外條件的變化一般無法準確預期，領導者就要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，改變管理方式，而員工要能適應各種環(huán)境，來增強自己的應變能力。教師的一對多教學對于學生而言只做到了聽與學，沒有真正理解，而虛擬企業(yè)這種模式，通過團隊中不同成員的磨合，面對不同企業(yè)之間的問題學習適應，對學生的應變能力有很強的提高，對知識的掌握能力也相對容易的多。
（四）實踐原則面對當今社會不斷變化的市場，企業(yè)需要的是具有實戰(zhàn)經(jīng)驗、多元化等特點的復合型人才，而不是紙上談兵的書生。這就需要學生能夠在學的過程中進行角色扮演，通過虛擬實踐讓學生盡早適應企業(yè)競爭、就業(yè)壓力環(huán)境等，對企業(yè)內(nèi)部的操作有一定的了解。虛擬企業(yè)構建不能僅有形式，更要有內(nèi)容的安排，每個企業(yè)的運營管理工作要有質(zhì)有量的要求，學生要帶著管理任務去體驗與學習。
二、虛擬企業(yè)在管理學教學中的構建與運作
管理學教師在明確了管理意識與管理職能在管理學課程教學中的目標與要求后，以一定的組建原則，積極鼓勵學生進行虛擬企業(yè)的構建。通過一學期的虛擬企業(yè)的模擬練習，通過企業(yè)不同角色的管理者之間的管理活動交流，使同學們的管理意識不斷強化，管理能力不斷提高。教師以組織為初始概念，以構建組織（主要是企業(yè)組織）為教學活動出發(fā)點，要求學生以小組為單位組建虛擬企業(yè)，進行產(chǎn)品策劃、設置組織結構等模擬企業(yè)運作環(huán)境，學生運用管理學基本原理嘗試開展虛擬企業(yè)經(jīng)營管理，達到學以致用的效果。
不同的學生所組建的虛擬企業(yè)各有特色，以“動感浴室”虛擬企業(yè)為例，首先，要進行虛擬企業(yè)的命名與使命闡述?！皠痈性∈摇碧摂M企業(yè)由6名學生自由組合。該團隊以滿足消費者基本生活需求基礎上的享受性需求為切入口，通過討論決定發(fā)展浴室產(chǎn)品一條龍開發(fā)，以滿足人們的休閑需求為主要目的。企業(yè)要讓人記住，命名很重要，企業(yè)命名要響亮、新穎、有寓意，更要讓人印象深刻。該團隊由“動感地帶SIM卡”進行大膽聯(lián)想，在頭腦風暴之后，將企業(yè)命名為“動感浴室”，寓意像“動感地帶”一樣闖出一片天地。同時，團隊推出“使你一塵不染”的廣告語吸引顧客眼球，一塵不染，顧名思義就是讓顧客在使用企業(yè)的產(chǎn)品后能夠干干凈凈，保持良好的狀態(tài)，另一深層意義就是希望顧客有一個健康的身體，無細菌的侵入，這些也成為虛擬企業(yè)的最初使命。
其次是虛擬企業(yè)的目標設定與產(chǎn)品設計?！皠痈性∈摇碧摂M企業(yè)的宗旨是讓顧客在使用其產(chǎn)品后可以心情愉悅，放松身體，讓顧客感受企業(yè)產(chǎn)品的獨特魅力，打造出國內(nèi)一流的品牌，這也是“動感浴室”的主要目標?！皠痈性∈摇碧摂M企業(yè)在開始之際主要生產(chǎn)和銷售馬桶和浴缸等洗浴產(chǎn)品，同時設計部在原有款式上加以設計，顧客不同的品味設計獨特的產(chǎn)品，如顧客還有其他要求，企業(yè)會為其提別改動直到顧客滿意為主。經(jīng)過創(chuàng)意大激發(fā)，企業(yè)決定設計一款從未出現(xiàn)的洗澡機，預計在一年內(nèi)研發(fā)出來，讓顧客可以不用動手也可以舒服的沐浴。再次是虛擬企業(yè)的組織結構與角色扮演。為了更好的完成組織任務，就要進行一定的組織安排，進行人員的配置與安排?！皠痈性∈摇边x擇較為傳統(tǒng)的職能部門的組織形式，主要設總經(jīng)理、財務部經(jīng)理，設計部經(jīng)理、采購部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理和裝修部經(jīng)理等崗位與角色。根據(jù)6人的各自特點分配職務，使得“動感浴室”虛擬企業(yè)能集合核心能力與能源，使虛擬企業(yè)在管理中能正常運作。為了讓每個成員能親身體會到這種仿真企業(yè)的氛圍，根據(jù)教師的情景假設方案，團隊創(chuàng)作情景短劇進行情景表演，通過編劇、排練以及最終表演這樣的過程，使團隊學會隨機應變，增強處事和溝通能力，總經(jīng)理則體會到了作為企業(yè)的高層領導的那種應有的責任感，提高了面對突發(fā)事件所應具有的危機處理能力。
最后是虛擬企業(yè)的學習管理?！皠痈性∈摇笔钦鎸嵉膶W習團隊，在企業(yè)運作之余團隊要開展結合實際的理論學習，要以構建學習型組織為目標，開展團隊學習。在創(chuàng)建初始，根據(jù)各成員提議“動感浴室”制定以下計劃：每學年讀完兩本管理學名著，增加自己的理論知識；每人準備有關管理理論的寓言故事，增強思考能力；每學期出游兩次，增進成員之間的感情；每學期進行一次情景劇表演，增強成員的默契；學期期末由總經(jīng)理對小組成果進行總結并制成學期報告書。在執(zhí)行過程中也會發(fā)生一些無法預料的問題，比如在去參觀紀念館時，由于時間掌握不當，錯過第一班車，耽誤太多時間，團隊及時反思總結，在回來時加強了時間控制。課堂上，在教師提出問題后，團隊成員根據(jù)“動感浴室”管理現(xiàn)狀，帶著問題進行討論，體悟其中的管理科學與藝術。
三、虛擬企業(yè)案例在管理學教學中的分析與評價
案例教學法，被廣泛運用在管理類課程中，但以學生自行組建的虛擬企業(yè)作為教學案例則更具有針對性與趣味性。教師以虛擬企業(yè)為教學案例，運用管理學基本原理與知識分析虛擬企業(yè)中的種種管理現(xiàn)象，與學生共同解決管理難題。在對“動感浴室”的分析評價過程中，學生結合組織環(huán)境分析方法，對該團隊的宏觀一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、目標市場進行了認真分析，并對企業(yè)產(chǎn)品設計與產(chǎn)品價格等進行了評估。學生充分地認識了組織環(huán)境對于開展組織管理活動的意義，深刻了解了產(chǎn)品設計與市場開發(fā)對于企業(yè)應對競爭的意義。虛擬企業(yè)構建與運作這種新型的教學方式，容易讓學生有興趣參與進去，增強學生學習的積極性，讓學生從中鍛煉、提高自己的創(chuàng)新、實踐能力外，也讓學生有信心嘗試做更多的事。
四、結論
美國和日本企業(yè)管理體制之間的差異一直是學者和企業(yè)家們關注的焦點。有人認為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。沿用到中國，由于中國文化的獨特性，中國應該發(fā)展具有自己特殊的管理理論，而不是用西方的管理理論來分析中國的實踐。另一派學者認為，不存在任何兩種分裂的管理理論，世界各國的管理理論應該是一個完整的整體。日本的管理實踐是在五六十年代學習美國管理經(jīng)驗的基礎上形成的，因而日本的管理體制不能說完全是由日本文化決定的，只能說是在本土文化優(yōu)勢的基礎上融合了美國的管理經(jīng)驗，是美國模式的發(fā)展。20世紀80年代以后，美國企業(yè)也越來越注重學習日本的管理經(jīng)驗。如今，日本管理體制中的團隊管理、員工參與、及時生產(chǎn)等管理方式也在美國企業(yè)的管理實踐中得到廣泛的應用。因此，日本和美國的管理體制并不是兩種不同的封閉的體系，而是同一體系下不同的發(fā)展模式，因而可以用統(tǒng)一的管理理論進行分析。目前，關于美日企業(yè)比較體制更多的是描述性研究，缺乏在統(tǒng)一理論框架下的嚴謹理論分析。本文運用知識和決策權匹配理論，認為美日管理體制差異的核心在于知識在組織中不同的分布狀態(tài)，以及導致的相應的決策權分布差異。在此基礎上，討論了美日兩國形成不同管理模式的原因，以及不同模式的適用范圍和條件。
一、知識和決策權在組織中的分布關系
1．知識與決策權的匹配關系知識和決策權在美日兩種不同管理模式中的分布差異一直是理論和實踐界討論的熱點問題之一。日本管理模式中的質(zhì)量圈、參與管理等管理方式都強調(diào)調(diào)動員工的積極性，將企業(yè)的部分決策權下放到基層員工。而以美國為首的盎格魯撒克遜管理模式則強調(diào)職業(yè)管理者的專業(yè)決策，通過決策和行動活動的分離，將決策權控制在職業(yè)經(jīng)理人手中。為什么在不同的管理模式下會形成不同的決策權分布體系呢？Hayek(1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識還是專門知識為戰(zhàn)略重點，以及知識如何分布在企業(yè)管理者和員工中。Hayek(1945)首先明確提出了經(jīng)濟效率取決于決策權威和對于決策起支撐作用的知識之間的匹配關系。他將知識分為科學知識和與特定地點和時間相關聯(lián)的知識兩種。人們一般認為科學知識才是真正的知識，而實際上市場經(jīng)濟中的大部分知識表現(xiàn)為與特定時間和地點相關聯(lián)的知識。與特定地點和時間相關聯(lián)的知識本質(zhì)上不能進入統(tǒng)計，并很難以統(tǒng)計的形式傳送到任何集中的權威那里，因而決策者根本不會獲得有關特定時間與地點環(huán)境的知識。由于市場經(jīng)濟中大多數(shù)知識是無法傳遞的，因而保證知識和決策權匹配的惟一方法是進行決策權的分解，采用分權的方式，由各個生產(chǎn)組織單獨決策。Jensen和Meckling(1992)進一步認為“盡管有關特定時空環(huán)境的知識不能被概括成統(tǒng)計數(shù)字，但它們卻能被傳送到?jīng)Q策機構中的其他位置。問題不在于知識能否被轉移，而是以多大的代價轉移以及是否值得轉移”。由于組織的效率取決于知識與決策權的匹配，當知識與決策權不匹配或者知識對于決策權有價值時，保證兩者的結合有兩種基本的方法：一種是將知識傳遞給有決策權的人，另一種是把決策權傳遞給擁有相關知識的人。一方面將知識傳遞給具有決策權的人的過程中，面臨著由于劣質(zhì)信息而導致的信息成本，另一方面將決策權分配給組織中擁有相關的較多專門知識的人時，面臨著由于委托關系而產(chǎn)生的成本。一般來說，隨著集權程度的增加，信息成本增大，委托成本的減少，分權程度增加，信息成本減少，成本增加。組織總成本是劣質(zhì)信息導致的成本與目標不相容導致的成本之和，組織設計過程也就是信息成本與成本之間的權衡過程。在圖1中，用曲線表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權力完全集中的時候較高，隨著權力在等級體系中向具有較多相關知識的位置分散時下降。由于目標不一致引起的成本，在決策權集中時較低，隨著決策權的分散相應增加。組織總成本是由缺乏信息引起的成本和與目標不相容引起的成本之和。提高效率的關鍵在于，將決策權轉讓給某個層次上的人，使得缺乏信息引起的成本和由目標不一致引起的總組織成本之和最小。
2．知識的分布決定了決策權的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識和決策權在組織中的分布提供了一個很好的基準。如果企業(yè)的成本大于信息成本，那么采取集權方式較好，相反，則應該采取分權方式較好。企業(yè)決策權的集中和分散意味著企業(yè)是優(yōu)先考慮成本還是知識的利用。如果我們將企業(yè)充分利用員工擁有的知識進行生產(chǎn)作為企業(yè)的生產(chǎn)屬性，而企業(yè)有效降低成本，進行統(tǒng)一決策作為企業(yè)的交易屬性，現(xiàn)代企業(yè)理論過于強調(diào)了企業(yè)的交易屬性，而忽略了企業(yè)的生產(chǎn)屬性，造成了企業(yè)的本質(zhì)仿佛只是交易費用的節(jié)約。而現(xiàn)實中，越來越多的企業(yè)傾向于采取更長的委托鏈條和更為復雜的組織結構，這不是導致了協(xié)調(diào)成本很高嗎？如果企業(yè)純粹為了節(jié)約委托費用，可以采取最為簡單的直接監(jiān)控式管理方式。惟一可以解釋企業(yè)結構復雜的理由在于一般情況下企業(yè)的信息成本大于成本，企業(yè)的首要目的不是在于節(jié)約，而是在于生產(chǎn)(程德俊、孔繼紅，2002)。知識和資源應該成為解釋企業(yè)成長和具有競爭優(yōu)勢的基礎，而不是企業(yè)節(jié)約成本的多少。很多企業(yè)將決策權下放，雖然導致了較多的成本，但是同時帶來的收益是更多地節(jié)約了知識傳遞導致的信息成本，充分利用了員工具有的知識?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識和信息，這是企業(yè)利潤的來源。從這種意義上來講，充分利用經(jīng)濟系統(tǒng)中的知識是經(jīng)濟體制的核心問題(Hayek，1945)。
一般情況下，企業(yè)的信息成本大于成本，因而知識在企業(yè)內(nèi)部的原始分布往往就決定了決策權在企業(yè)中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識的內(nèi)部分布可以分為兩種情況，即通用知識和專用知識。通用知識一般包括科學知識、產(chǎn)品生產(chǎn)技術、能編碼的產(chǎn)品和市場信息等。而專用性知識一般包括員工掌握的與特定時間、地點相關聯(lián)的知識(Hayek，1945)、有關產(chǎn)品質(zhì)量和技術改進的知識、員工操作和實踐的默會知識(MichaelPolanyi，1962)、與特定企業(yè)和崗位相關聯(lián)的知識(青木昌彥，2001)等。通用知識能夠以較低成本轉移、并且容易表達(Know—What)，因而管理人員可以通過各種信息手段掌握。專用知識難以進行轉移，難以通過語言和文字表達(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識，我們必須要按照知識的分布來決定決策權的分布。以通用知識為主的企業(yè)決策權往往掌握在管理人員手中，而以專用知識為主的企業(yè)一般采取分權的管理方式。
二、美日企業(yè)管理體系中知識分布的差異
按照知識和決策權匹配理論，美日企業(yè)管理體制的差異很大程度上在于其強調(diào)的是不同的知識類型。美國企業(yè)強調(diào)的是通用知識，而日本企業(yè)強調(diào)的是專用知識。正是由于美日兩種管理模式強調(diào)不同的知識類型，而導致了決策權在美日企業(yè)中的不同分布狀況。
1．美國模式中的“通用知識”及其外部勞動力市場
從泰羅到西蒙，西方傳統(tǒng)管理體系一直把組織當作為一種信息處理的機器，知識在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動的形式存在。長期以來，西方的管理理論都隱含著對知識存在兩種典型的比喻，即“符號的記錄”與“知識專家”。前者指知識在企業(yè)主要是分布在各種文件、檔案、技術資料中，后者指企業(yè)中仿佛存在一個“總工程師”掌握企業(yè)的所有知識。根據(jù)這一觀點，只有正式的、系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)、程序等才是惟一有用的知識(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業(yè)內(nèi)部的通用知識儲量，美國企業(yè)非常重視學校教育在培養(yǎng)和提高員工人力資本中的作用。很多企業(yè)傾向于在商學院中招收MBA學生，并且不斷聘請外部專家進行培訓。另外，各種新的管理方法和技術，如TQM、MBO等很容易在美國企業(yè)中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標準化管理。
西方管理實踐和管理理論中強調(diào)通用知識與完善的外部勞動力市場有關。在美國20世紀初興起的科學革命浪潮就主張通過科學的方法對工作進行研究，將工作中員工掌握的知識規(guī)范化。泰羅(1911)認為，科學管理的實質(zhì)在于“用科學的研究和知識來代替舊式的個人批判和個人意見，否則談不上科學管理，管理人員的第一項責任，就是由管理人員把過去通過長期實踐積累的大量傳統(tǒng)知識、技能集中起來。管理人員主動地把這些傳統(tǒng)經(jīng)驗收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規(guī)律和守則，有時甚至將他們概括為數(shù)學公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強調(diào)規(guī)范的管理方法，每個同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標準的。員工離開一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說，單個企業(yè)之所以重視通用知識和標準化管理是與其發(fā)達的外部勞動力相關的。如果沒有外部發(fā)達的勞動力市場，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的經(jīng)濟體制下，如果單個企業(yè)采取模糊工作設計和重視專門知識的管理模式，那么該企業(yè)無疑會面臨人員培訓成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關系稱為“耦合”關系。
2．日本模式中的專用知識及其內(nèi)部勞動力市場
IkujiroNonaka(1991)認為，以東方文化為基礎的日本對知識存在著另一種理解，即知識創(chuàng)新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運用。在許多日本企業(yè)中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業(yè)不是一臺機器，而是一個活生生的有機體。在企業(yè)中，知識創(chuàng)新不是研發(fā)、營銷或戰(zhàn)略規(guī)劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創(chuàng)造者?？梢哉f，日本的管理者在從大學畢業(yè)以后，掌握的管理知識遠遠不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學習很長一段時間才能夠走上管理崗位。同時，也由于企業(yè)員工在我的知識往往是與企業(yè)的背景相關聯(lián)的知識，因此這樣的知識在別的企業(yè)中價值將會大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專用知識而不是通用型知識。
日本企業(yè)重視專用知識的管理模式是與其發(fā)達的內(nèi)部勞動力市場相關的。實際上，“幾乎企業(yè)內(nèi)部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環(huán)境也能對這類工作有促進。熟悉操作設備的具體要領，對標準機械的日常運轉顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據(jù)機器設備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團隊因素，一項重要的技能是和團隊成員進行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團隊還需要重新建立和學習這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也就是說，在一個團隊中進行工作所需要的技能永遠不會和另外一個團隊所需要的技能非常相似”(Doeringer&Piore，1971)。日本企業(yè)非常強調(diào)發(fā)展與公司相關聯(lián)的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴大化制度，讓操作工人能夠有機會了解銷售部門的知識，而開發(fā)人員也能夠了解生產(chǎn)部門的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通。另外一個方面，員工能夠有更多機會發(fā)展多方面的技能，而這樣的專用知識只是對本企業(yè)產(chǎn)生價值。當員工一旦離開該企業(yè)則專有知識的價值就會發(fā)生很大的縮水。當然，專有知識的發(fā)展是以企業(yè)完善的內(nèi)部勞動力市場為保證。一方面這可以激勵員工發(fā)展專用人力資本，通過企業(yè)內(nèi)部的提升得到應有的報酬。另外，外部勞動力市場的不發(fā)達使得掌握企業(yè)專用知識的員工減少了流動的機會，降低了企業(yè)投資專有知識的風險。
三、知識分布導致的美日企業(yè)決策權分布差異
根據(jù)知識和決策權理論，知識在組織中的分布狀態(tài)決定了組織的集權和分權。美國企業(yè)強調(diào)通用知識的開發(fā)和利用，而導致了其集權式的管理模式。由于通用知識能夠在企業(yè)內(nèi)部和市場低成本的轉移，因而管理人員能夠通過工作分析、管理信息系統(tǒng)等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠?qū)Q策權集中于自己的手中。相反，日本企業(yè)強調(diào)專用知識的開發(fā)和利用。專用知識一般為企業(yè)的每個員工所掌握，因而管理者很難將這樣的知識通過從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專有知識，企業(yè)必須將決策權下放至員工。由于美日企業(yè)利用的知識類型不一致，因而決策權在組織內(nèi)部的分配狀況也會出現(xiàn)不一致?？梢哉f，美國企業(yè)的集權化規(guī)范管理的關鍵原因在于利用通用知識，而日本企業(yè)的分散化管理在于利用專用知識。具體而言，美日企業(yè)由于知識類型和分布不同而導致的決策權分布差異主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1．規(guī)范和模糊的崗位設計
組織設計至少需要考慮下面兩個因素：(1)員工完成工作任務內(nèi)容的多少，以及由此帶來的員工形成專門知識的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權以保證工作的完成。在一個高度專業(yè)化的組織中，由于員工擁有的專門知識通常都是在工作過程中逐漸積累起來的，因此管理者對工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專門知識的多少。寬泛的工作任務設計導致員工擁有多樣而廣泛的知識，這樣形成了組織的分權體制。相反，規(guī)范的工作設計導致形成企業(yè)狹窄而集中的知識分布，這樣就導致了組織的集權體制。因此，狹窄而規(guī)范的工作內(nèi)容往往對應于有限的決策權匹配，而寬泛的工作內(nèi)容往往對應于較多的決策權匹配。美國企業(yè)通常對職位采取規(guī)范的工作分析和設置模式，因此學校的規(guī)范化教育和公司的培訓能夠提供員工適應工作的大部分知識和能力。同時由于企業(yè)與企業(yè)之間的工作設計模式是類似的，因此員工在工作中形成的知識能力具有通用性，能夠在企業(yè)之間自由流動。相反，日本企業(yè)更多地強調(diào)在職培訓和工作輪換制度。通過員工的在崗學習，員工能夠培養(yǎng)更多的針對于本企業(yè)的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業(yè)經(jīng)常通過工作輪換培養(yǎng)員工之間、員工和顧客之間的人際關系，而這樣的關系資本只對特定企業(yè)具有價值，一旦員工離開該企業(yè)則該人力資本的價值便急劇下降。日本企業(yè)非規(guī)范的、模糊的工作設計導致員工的流動性減弱，具有更多的崗位決策權。
2．專業(yè)化管理與員工參與式管理
企業(yè)內(nèi)部不同的雇傭關系很大程度上也受到了其不同知識和技能分布的影響(Williamsonetc．，1975)。在美國管理模式中，專業(yè)化管理是其重要的特征。美國管理模式強調(diào)規(guī)范的工作設計，因而員工通過專業(yè)化形成的往往是規(guī)范而狹窄的工作知識。員工只對本工作范圍以內(nèi)狹窄的工作職責負責，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識，從而對下屬進行有效的監(jiān)督和控制。為了有效地監(jiān)督下屬，上級管理者一般是由下級管理者晉升而來。由于專業(yè)化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領域的專家，因而例外決策的權力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡單的例行決策。傳統(tǒng)的職能制管理方式在美國管理模式中具有核心位置，因為職能部門通過行使決策權對員工的工作進行指導，而員工只是職能部門行使權利的工具。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。很多員工往往一身兼有數(shù)職，因而很難找到一個明確的上級對員工進行監(jiān)督。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過干中學形成的專用知識。對于這樣的知識和信息，上級管理者很難了解或者將它轉移到自己手中，因而管理者很難對它進行控制。在日本的管理模式中，由于每個員工都具有大量的專用知識和信息，管理者不得不將大量的例外決策權下放至員工。由于員工能夠根據(jù)自己所在的情景做出相應的決策，因而員工的參與在日本管理中具有關鍵的作用。管理者的角色也相應地從控制轉變?yōu)橹笇?。例如，在美國的生產(chǎn)管理中，工作的惟一權力就是根據(jù)生產(chǎn)計劃、流程和規(guī)范進行生產(chǎn)。而在日本質(zhì)量圈的管理模式中，員工同時兼有生產(chǎn)和維修機器的責任。員工能夠根據(jù)生產(chǎn)情況，調(diào)整生產(chǎn)計劃，改進生產(chǎn)流程，改進機器設備(青木昌彥，2001)。
3．縱向信息溝通與橫向信息溝通
在美國企業(yè)中，由于主要實行的是專業(yè)化管理，企業(yè)內(nèi)部的溝通方式主要實行的是部門內(nèi)部上級和下級之間的溝通，以及專業(yè)人員之間的溝通。同時由于專業(yè)人員之間沒有進行工作輪換和企業(yè)背景培訓，跨部門和跨專業(yè)之間的溝通往往需要通過管理人員來進行。在美國企業(yè)中我們可以看到通常設立了很強的計劃和協(xié)調(diào)部門來進行跨部門和跨專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)。因此，美國企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門內(nèi)部以縱向溝通為主。而一旦出現(xiàn)部門之間的協(xié)調(diào)則主要通過部門領導之間的溝通、企業(yè)各職能部門之間的協(xié)調(diào)以及美國企業(yè)中設立的各種委員會來進行。在基層和一般員工之間，由于過于強調(diào)發(fā)展專業(yè)知識而不是企業(yè)背景知識，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業(yè)非常強調(diào)員工通過干中學形成的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時間、地點相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權下放到每個員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進行協(xié)調(diào)。為了培訓員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專門知識，因而企業(yè)需要不斷地進行崗位輪換，并且通過穩(wěn)定雇傭制度鼓勵員工發(fā)展企業(yè)的專門知識。例如，在日本管理中，如果機器出現(xiàn)故障，工人有權力和責任暫停生產(chǎn)線，并且直接和維修工人一起進行機器設備的維修。而在美國管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責任完全獨立分明。一旦機器出現(xiàn)了問題，那么生產(chǎn)工人通常需要向班組長匯報，班組長然后再與維修工人的班組長協(xié)調(diào)，進行機器設備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識為基礎，直接將協(xié)調(diào)的責任下放在工人身上。而美國模式中，通常強調(diào)專業(yè)人員溝通，而將協(xié)調(diào)的責任歸結為管理人員。青木昌彥(1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結構和橫向信息結構。
四、兩種模式的適用條件
美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學術界討論的熱點。實際上，從20世紀90年代以后，隨著美國學者對日本企業(yè)管理模式研究的深入，美國企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小。現(xiàn)在日本管理模式中的典型代表，如團隊生產(chǎn)、質(zhì)量管理、及時生產(chǎn)等已經(jīng)在大多數(shù)美國企業(yè)中應用。因此說，現(xiàn)實中美國和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會發(fā)現(xiàn)即使在同一文化中如美國，也同時存在兩種不同的管理方式。有的美國企業(yè)重視專門知識的應用，而有的企業(yè)重視一般知識的應用。從理論分析的角度，以通用知識為基礎的管理模式和以專門知識為主的模式各有其特點，沒有絕對的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點和相應的適用范圍。
1．環(huán)境變化程度
以通用知識為主的管理模式在企業(yè)內(nèi)部具有明確的工作分工和崗位設計。其需要的人力資源一般都是標準化的，因此可以通過在外部勞動力市場上獲取。其員工的人力資源開發(fā)成本主要是由員工自己來承擔，因而員工的流動率也較高，企業(yè)的人力資本投資風險較低。這樣的管理模式主要適用于外部環(huán)境快速變化的企業(yè)。企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流動能夠保持企業(yè)內(nèi)部的知識和技術更新。相反，外部環(huán)境變化較平緩的企業(yè)則應該采取以專門知識為主的管理模式。例如，在環(huán)境快速變化的信息產(chǎn)業(yè)，美國模式占據(jù)了主導地位。而在經(jīng)營環(huán)境相對成熟穩(wěn)定的汽車行業(yè)中，日本企業(yè)則占據(jù)了主導地位。
2．行業(yè)特征
如果我們將整個產(chǎn)業(yè)籠統(tǒng)分為傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)的話，在傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統(tǒng)行業(yè)中，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵在于降低產(chǎn)品韻成本和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，而這需要企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的橫向協(xié)調(diào)，降低存貨水平，發(fā)展員工的多種技能，采取穩(wěn)定雇傭等。這樣的企業(yè)一般采用質(zhì)量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。而在新興行業(yè)中，知識的快速更新導致企業(yè)與環(huán)境之間的信息流動加快，人員的流動率加快。這時，企業(yè)發(fā)展通用知識能夠保證其參與到市場合作分工中去，并且獲取市場的人才。企業(yè)采取美國式的專業(yè)式管理一方面可以保證企業(yè)具有很強的戰(zhàn)略靈活性，另外可以維持企業(yè)與企業(yè)之間的合作分工。90年代美國在高科技行業(yè)中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。
3．外部勞動力市場
對于某一企業(yè)而言，兩種管理模式之間沒有絕對的優(yōu)劣性，企業(yè)采取何種管理模式還受到外部勞動力市場的很大影響。在一個大多數(shù)企業(yè)采取日本式管理的外部勞動力市場中，企業(yè)如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時，企業(yè)標準化的工作設計很難招聘到合適的人才。其他企業(yè)的穩(wěn)定雇傭政策，也會使得企業(yè)的人才流失非常嚴重。相反，在一個美國式管理占主導趨勢的外部勞動力市場中，日本管理也難以生存。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國家或地區(qū)中企業(yè)與企業(yè)的管理制度之間具有趨同性，而不同國家與地區(qū)之間的企業(yè)制度具有差異性。
五、結論
改革開放的初期，以專用知識和合作為特征的日本模式如日中天。20世紀90年代以后，隨著美國高科技產(chǎn)業(yè)的興起，以通用知識和市場競爭為特征的美國模式日益占據(jù)上風。中國企業(yè)在改革開放的過程中，也一直在兩者之間搖擺不定。Boisot&Child(1996)認為，中國企業(yè)制度的改革過程就是信息的編碼和擴散過程。傳統(tǒng)的采邑制度表現(xiàn)為知識的高度專有化，且往往在少數(shù)以血緣關系為紐帶的群體之間流動。這在中國傳統(tǒng)的老字號和民族企業(yè)中可以得到體現(xiàn)。這種采邑制度可以沿著兩條方向進行改革。一條是以通用知識為基礎的高度擴散的市場和層級制，即美國管理模式。另一條是以專用知識為基礎的，依靠集體主義和共同價值觀擴散知識的宗法制，即日本的管理模式。
總體而言，中國企業(yè)制度的改革過程主要采取的是第二種制度，具體措施包括建立國家對大型企業(yè)的控制權，在核心企業(yè)之間建立聯(lián)盟，維持競爭企業(yè)之間的合作關系等。這在一些傳統(tǒng)行業(yè)，如汽車、石化、機械中尤其得到體現(xiàn)。另外，在一些新興行業(yè)中，國家又在鼓勵采取美國式的完全競爭的管理模式，這在IT產(chǎn)業(yè)中得到體現(xiàn)。按照上文的分析框架，這符合環(huán)境、技術和勞動力市場對知識和決策權的影響。
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論文摘要：提升核心競爭力是推進企業(yè)發(fā)展的源泉和動力；提高人力資源管理能力是增強企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的核心；提高管理者的綜合素質(zhì)是創(chuàng)建企業(yè)文化的靈魂。因此，筆者結合從事黃河施工企業(yè)多年的工作實際從以上幾個方面簡要地分析如何提升企業(yè)管理能力。以便有助于我們在今后的實踐工作中進行很好的應用。
一、管理與創(chuàng)新是推進施工企業(yè)發(fā)展的源泉
（一）以技術創(chuàng)新為核心
創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的源泉，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。在市場經(jīng)濟條件下，創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展模式就是將自主創(chuàng)新能力作為管理的戰(zhàn)略基點。能不能使企業(yè)成為負責任的、有長遠眼光的創(chuàng)新主體，企業(yè)有沒有自主創(chuàng)新的意愿和能力，是自主創(chuàng)新成敗的關鍵。在企業(yè)內(nèi)部形成尊重知識、尊重人才的氛圍，為發(fā)明創(chuàng)造者提供知識產(chǎn)權保護，按照國家有關規(guī)定為發(fā)明創(chuàng)造者申請專利，同時給予精神獎勵和物質(zhì)獎勵。
（二）以信息化為動力
加強企業(yè)信息化建設，可以強化企業(yè)財務管理，促進管理創(chuàng)新，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。信息化可以提升企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)怎樣實現(xiàn)信息化？一是企業(yè)的核心業(yè)務和主導流程的信息化，二是人的信息化。如：海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（質(zhì)量零缺陷、服務零距離、運營零成本）目標的業(yè)務流程再造。企業(yè)信息化的主要目標之一就是讓人們消除彼此在認識上、知識上和語言上的障礙很好地融合在一起。
二、提高人力資源管理能力是增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心
（一）創(chuàng)建人本管理的新模式
1、重視員工。企業(yè)要在競爭激烈的市場環(huán)境下生存，必須具有某種核心競爭力，而核心競爭力的主要資源基礎和源泉是企業(yè)的員工，是企業(yè)可以利用并且必須賴以生存的各種人力資源。舊有的那種視人為工具的觀念必須被拋棄，企業(yè)必須考慮如何與自己的員工共同發(fā)展，必須實施以人為本的管理。
2、激勵員工。為了鼓勵員工創(chuàng)造佳績并建立忠誠感，企業(yè)必須采取措施，制定一系列旨在調(diào)動員工積極性的人力資源政策。具體措施有：滿足員工的情感需求；實施民主管理；改革分配方式；加強與員工的有效溝通等等。
（二）建立有效的人才激勵機制
企業(yè)自主創(chuàng)新的關鍵是人才，要廣納人才，愛惜人才，充分發(fā)揮人才的作用；要充分理解追求是科技人員在創(chuàng)新和發(fā)明上最迫切的需求，成功追求本身對他們就是最大的激勵、最大的快樂、最大的滿足。
（三）為科研人員搭建創(chuàng)新的平臺
企業(yè)要加大對研發(fā)的投入，使企業(yè)的發(fā)展具有長久的動力。防止企業(yè)產(chǎn)值增加了，研發(fā)投入?yún)s沒有相應提高的現(xiàn)象發(fā)生。建立科學的人才評價機制，在鼓勵成功創(chuàng)業(yè)的同時寬容失敗的機制，給人才創(chuàng)造寬松的創(chuàng)新環(huán)境。
三、提高管理者的綜合素質(zhì)是創(chuàng)建企業(yè)文化的靈魂
（一）提高適應市場變化能力
企業(yè)管理者要在復雜的市場競爭中，始終做到頭腦清醒，不能因為經(jīng)濟利益而犧牲政治利益，保持國有資產(chǎn)保值增值、不受損害。要始終把握科技發(fā)展的方向和趨勢，把握好企業(yè)發(fā)展定位，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略納入到可持續(xù)發(fā)展的軌道上來，始終保持企業(yè)健康、快速、持續(xù)地發(fā)展。
（二）提高駕馭市場能力
企業(yè)管理者是在充滿風險的市場競爭中必須提高駕馭市場的能力，面對復雜的市場經(jīng)營環(huán)境，敢冒風險，要善于把握市場趨勢，打破舊的市場格局，不斷創(chuàng)造新的市場。要不斷提高對環(huán)境變化的適應力，注意把握市場脈搏，培養(yǎng)敢于接受新鮮事物的能力。
（三）提高決策管理能力
企業(yè)管理者應利用多種形式，認真學習和借鑒成功企業(yè)決策和管理的優(yōu)秀成果，剖析企業(yè)當前存在的許多深層次矛盾和問題。根據(jù)市場經(jīng)濟法則，注重企業(yè)執(zhí)行力建設，融合先進的管理文化，抓住人力資源、市場營銷、成本核算、資金運作等管理重點，不斷創(chuàng)新管理理念，完善管理制度，提升管理效果，提高管理水平，確保企業(yè)高質(zhì)量運行、高速度推進、高效益發(fā)展。
（四）提高民主管理能力
企業(yè)管理者要繼續(xù)牢固樹立“以人為本”的思想，保證廣大職工的知情權、參與權和監(jiān)督權，發(fā)揮廣大職工的聰明才智，挖掘每個職工的內(nèi)在潛能。大膽使用先進的企業(yè)管理方式，提升民主管理能力，以開放的心態(tài)、寬廣的胸懷積極鼓勵、支持職工的各種創(chuàng)造性勞動，集納群體智慧以取得企業(yè)生生不息、源源不斷的內(nèi)在驅(qū)動力。
（五）提高廉潔自律能力
論文關鍵詞：中小企業(yè)，培訓，對策
一、員工培訓對中小企業(yè)的重要意義
1.可以增強企業(yè)競爭力。通過培訓，員工能夠掌握正確的工作方式和方法，使他們的工作質(zhì)量大幅度提高，企業(yè)的成本也會因此得到進一步的降低。通過培訓，可以加強企業(yè)員工之間的溝通和協(xié)調(diào)，減少部門間的摩擦和沖突，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，大大提高整個企業(yè)的工作效率。因此，員工培訓會增強企業(yè)的競爭力。
2.有助于提高企業(yè)的績效。通過培訓，使員工獲得或改進了與工作有關的知識、技能、態(tài)度，員工的個人績效將得到進一步的提高。企業(yè)的績效是員工個人績效的集合，員工個人績效的提高勢必會帶動企業(yè)整體績效的提高。
3.有利于滿足員工個人的需求。很多員工，尤其是優(yōu)秀的員工，如果在很長時間內(nèi)能力得不到提高，將會產(chǎn)生茫然感和失落感，在這種情緒的影響下，可能會促使他們離開企業(yè)另謀他就，企業(yè)將失去大批優(yōu)秀的人才，因此企業(yè)管理論文，企業(yè)應及時對員工進行相應培訓，以滿足員工的培訓需求。
二、中小企業(yè)員工培訓存在的問題
1.管理者對培訓缺乏正確的認識。很多中小企業(yè)的管理者由于自身素質(zhì)不高，缺乏對培訓的正確認識。第一，有的管理者擔心，員工經(jīng)過培訓后，技能提高的同時會不斷要求企業(yè)加薪，而增加企業(yè)的成本；第二，有的管理者擔心，員工培訓后離開企業(yè)，企業(yè)將白白浪費培訓成本；第三，有的管理者擔心，員工培訓會耽誤企業(yè)的工作。而企業(yè)的人才非常注重自身能力的提高，如果在很長時間內(nèi)沒有學習機會的話，他們就會產(chǎn)生強烈的茫然感和失落感，在這種情況的驅(qū)動下，他們可能就會尋找其他的就業(yè)機會而滿足自身發(fā)展的需要。
2.對培訓的重視程度不夠。很多中小企業(yè)認為，培訓對于企業(yè)是可有可無的事情，因此，對培訓缺乏足夠的重視。很多中小企業(yè)不僅沒有專門的培訓機構，甚至將人力資源部門也歸入后勤或其他部門。一些中小企業(yè)由于資金緊張，只對員工進行入職培訓，缺乏對員工的中遠期培訓，一些效益不好的中小企業(yè)甚至取消了對員工的培訓投入。培訓投入的嚴重不足勢必會影響培訓工作的正常運行。
3.輕視對中高層管理者的培訓。很多中小企業(yè)的管理者認為，培訓只是針對基層管理人員和員工進行的工作，中高層管理者是企業(yè)的人才，自身能力和素質(zhì)較高，沒有必要進行培訓，因此，很多中小企業(yè)的培訓主要是針對基層員工，對于管理者的培訓少之又少。中高層管理人員是企業(yè)的中堅力量，決定著企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略和方向，他們決策的正確與否將直接關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，因此，不斷地提高管理者的能力和素質(zhì)對企業(yè)尤為重要，企業(yè)應將中高層管理者的培訓作為企業(yè)培訓工作的重要內(nèi)容。
4.缺乏培訓需求分析。培訓需求分析是指了解企業(yè)員工需要參加何種培訓的過程。培訓需求分析在整個培訓過程中起著決定性的作用。只有進行培訓需求分析，企業(yè)的培訓才能有的放矢，才能使培訓的結果與企業(yè)的需求不相背離，才能真正解決企業(yè)存在的問題。大多數(shù)中小企業(yè)在對員工進行培訓前沒有進行培訓需求分析企業(yè)管理論文，哪里出現(xiàn)問題就培訓哪里，培訓工作既沒有計劃，也沒有形成良好的制度和規(guī)范，使得員工認為培訓是可有可無的事情，參加培訓的積極性不高，導致企業(yè)的培訓效果十分不理想。
三、完善中小企業(yè)員工培訓的對策
1.樹立對培訓的正確認識。中小企業(yè)的管理者應轉變觀念，形成對培訓的正確認識。第一，管理者不應認為，員工參加培訓就是為了漲工資，其實，很多員工希望通過培訓提高自身的技能，使自己的素質(zhì)和能力得到不斷地提高，因此，適時地對員工進行培訓會滿足員工的培訓需求中國知網(wǎng)論文數(shù)據(jù)庫。第二，管理者不應因擔心員工存在跳槽的可能性，而減少對員工的培訓?？赡苡械膯T工正是因為企業(yè)缺乏對他們的培訓，而導致他們的流失。因此，企業(yè)應及時滿足員工的培訓需求，避免人才流失。第三，管理者不應因擔心對員工的培訓會耽誤工作而減少對員工的培訓，從另外的角度來看，員工經(jīng)過培訓后，個人績效會得到一定程度的提高，將給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益。
2.加強對培訓的重視程度。中小企業(yè)為了增強自身的競爭實力，應加強對培訓工作的重視程度。第一，中小企業(yè)應建立與培訓相適應的組織結構，以保證培訓工作的順利進行。中小企業(yè)應建立獨立的人力資源管理部門，將培訓工作視為人力資源管理部門的一項重要工作。在條件允許的情況下，企業(yè)可以建立獨立的培訓部門，以增強對培訓工作的重視。第二，中小企業(yè)應建立與培訓相適應的組織制度。建立良好的培訓制度是促使培訓工作順利進行的重要保障。麥當勞非常注重對員工的培訓，為了調(diào)動員工對培訓的熱情，將員工的培訓與員工個人的職業(yè)生涯有效結合起來。麥當勞在對新員工進行培訓時，主要是學校麥當勞工作手冊和現(xiàn)場觀摩；如果想升為店長，必須在地區(qū)的培訓中小學習；如果想升為區(qū)域經(jīng)理，必須到全國的培訓中心去學習；如果想升為大區(qū)經(jīng)理，必須到美國的漢堡包大學去學習。
3.加強對中高層管理者的培訓力度。中高層管理者是企業(yè)的核心員工，擔負著發(fā)展企業(yè)的重大責任企業(yè)管理論文，他們素質(zhì)的好壞對企業(yè)的發(fā)展有很大影響。只有中高層管理者具備豐富的知識，開闊的視野、超前的眼光和創(chuàng)新的思維，才能形成正確的決策和思路，才能推動各部門工作順利展開，因此，管理者的學習與培訓具有更重要的意義。如果依照重要程度將企業(yè)各類人員的培訓進行排序，決策層的培訓應優(yōu)先于一般管理層的培訓，一般管理層的培訓應優(yōu)先于一般員工的培訓。對中高層管理者的培訓不應只能留在學歷的提高，更重要提高他們的管理能力以及戰(zhàn)略規(guī)劃等各方面的能力，使他們了解現(xiàn)代的企業(yè)制度和市場經(jīng)濟的運行規(guī)律，同時，還要提高他們的外語和計算機水平，使他們真正具備現(xiàn)代管理者的素質(zhì)和能力。
4.做好企業(yè)的培訓需求分析。培訓需求分析是整個培訓工作的前提和基礎，只有進行科學的分析，才能使企業(yè)做出正確的培訓決策。中小企業(yè)可以從組織層面、任務層面和員工個人層面來進行培訓需求分析。（1）組織分析。中小企業(yè)可以依據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)整體績效存在的問題來決定培訓的重點。例如：企業(yè)確定未來的發(fā)展戰(zhàn)略是開發(fā)新產(chǎn)品，企業(yè)就應重點對研發(fā)人員、技術人員和銷售人員進行培訓，以保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。（2）任務分析。任務分析主要是針對具體工作而言的，是指為完成特定工作需要而對員工進行技能、知識和能力的培訓。中小企業(yè)可以依據(jù)企業(yè)每項工作的工作標準，有針對性地對員工進行崗位勝任能力的培訓。（3）人員分析。中小企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)員工現(xiàn)在績效存在的問題，來確定員工需要何種培訓。
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勞動定額有兩大類：產(chǎn)量定額和工時定額。產(chǎn)量定額指的是在單位時間內(nèi)完成的產(chǎn)品的數(shù)量或工作量的標準；工時定額指的是完成單位工作所需要的勞動消耗量。它們都是人們利用機器和生產(chǎn)工具，利用自己的已有經(jīng)驗，在單位時間內(nèi)所消耗的勞動量。
1.2 合理勞動定額的意義
第一，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，合理的勞動定額可推動企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展。企業(yè)在安排工作計劃時，依據(jù)勞動定額就可把企業(yè)成本控制在合理范圍之內(nèi)，使工人的勞動能力與企業(yè)的生產(chǎn)能力相一致，共同進步和發(fā)展。
第二，合理的勞動定額能調(diào)動勞動者的生產(chǎn)積極性。企業(yè)的勞動定額都是根據(jù)勞動者的工作能力、工作經(jīng)驗、企業(yè)生產(chǎn)適度力而制作出來的，每個工人都可完成自身的工作定額，通過學習提高自身的勞動素質(zhì)以更好地適應企業(yè)的發(fā)展。
第三，企業(yè)的勞動定額是評估勞動能力的重要標準之一。我國的分配制度是“按勞分配”，只有確定勞動定額才能清楚的明白企業(yè)是否盈利，勞動者能力是否提高。
2 國有企業(yè)勞動定額管理存在的問題
2.1 不重視勞動定額管理，可變性大
我國一直處于計劃經(jīng)濟，一時還無法適應市場經(jīng)濟的勞動定額。在實際工作中，企業(yè)生產(chǎn)量任務大，為提前完成任務，而一味追趕進度。把提前制定的勞動定額當做擺設，在實際工作中并不遵循。對員工而言，為了個人利益往往只是看重工時，而不重視制定的勞動定額。勞動定額隨著企業(yè)和員工本身的變化而變化，定額管理得不到維護，在某種程度上增大了定額管理的工作難度。當前很多企業(yè)出現(xiàn)一個月工作量大一個月工作量小的情況，勞動定額制定困難重重，尤其是老企業(yè)設備陳舊，管理跟不上，制定勞動定額機動性很大。
2.2 勞動定額制度不完善，工作基礎薄弱
第一，目前企業(yè)勞動定額的制定大部分依靠自身經(jīng)驗，并沒有考慮到生產(chǎn)機器、員工工作環(huán)境、生產(chǎn)材料以及其他的科學技術，這種定額制度受定額人員經(jīng)驗水平和勞動素質(zhì)高低的限制，制定出來的定額往往不準確。第二，勞動定額在具體的實施過程中出現(xiàn)偏差。原因有以下幾個方面：制定的勞動定額滯后，在勞動定額出現(xiàn)問題時就應根據(jù)情況進行調(diào)整從而制定新的勞動定額，管理層的不重視使得新的勞動定額制定時間長，無法滿足員工的需求；制定的不合理和領導的隨意變動，使勞動定額失去了其權威性和嚴肅性。
2.3 對勞動定額工作的認識存在不足
勞動定額是一種研究人機工程的學科，其主要通過一些方法研究、時間研究、身心研究使得整個企業(yè)在用人上做到科學合理，從而科學生產(chǎn)，提高勞動效率，優(yōu)化資源，減少人工成本，最終提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)的經(jīng)營者和管理者要足夠重視勞動定額工作，降低勞動者的勞動強度，降低勞動消耗，通過勞動定額促進勞動效率的提高。
另外，現(xiàn)代市場經(jīng)濟競爭激烈，產(chǎn)量波動較大，對國有企業(yè)沖擊很大，這給勞動定額的制定帶來一定困難。產(chǎn)品結構的不均衡、客戶要求的個性化都在一定程度上影響勞動定額的制定。
3 改造企業(yè)定額管理的措施
3.1 完善定額管理制度
在完善定額管理制度方面，要做好以下幾點。第一，政府應重視定額管理，發(fā)揮好其服務和導向的功能。我國已不再是計劃經(jīng)濟而是市場經(jīng)濟，新的經(jīng)濟形式對企業(yè)和政府都提出了新的要求。勞動定額是企業(yè)的事情而不再是政府的事情，政府是服務者不再是管理制者。要充分發(fā)揮政府的優(yōu)勢，利用各種途徑積極引導企業(yè)，為其提供最新的信息，加快企業(yè)勞動定額管理工作的平衡發(fā)展。第二，不論是企業(yè)管理者還是企業(yè)員工都應增強勞動定額管理意識，明確勞動定額管理對提高企業(yè)生產(chǎn)勞動率和競爭力的重要性，進一步加強定額管理意識，牢牢抓好定額管理工作。第三，政府和企業(yè)要提倡定額管理人員學習有關生產(chǎn)知識、統(tǒng)計學知識等來提高員工素質(zhì)。定額管理工作的重要性要求從事定額管理工作的員工必須有一定的工作經(jīng)驗和較強的基礎知識。企業(yè)在招聘人才時一定要對員工實行持證上崗，落實“優(yōu)勝劣汰”。
3.2 勞動定額工作和工資分配相結合
對企業(yè)來說，勞動工資的總量主要是按企業(yè)的效益而定的，但每個勞動者的工資分配是按其貢獻制定的。要將定額工作、員工工資以及企業(yè)效益相結合，使勞動定額在一定程度上得到推廣，從而準確衡量每個員工的工作量，按勞分配，調(diào)動員工積極性。
3.3 合理結合公司內(nèi)外部機制和定額管理制度
公司內(nèi)部機制包括員工實際工作能力、領導期望完成的生產(chǎn)量、企業(yè)生產(chǎn)設備的工作效率、原材料成本的高低等。要及時更換新設備，并加強管理。在制定勞動定額時不僅要考慮到企業(yè)的內(nèi)部機制還要考慮到企業(yè)的外部機制。企業(yè)外部機制包括政府需求、整個市場的工作量需求、市場供需要求等。只有結合好這兩種因素，才能使定額管理制度更好地為企業(yè)服務。
3.4 調(diào)動廣大員工的積極性
從我國提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高國有企業(yè)經(jīng)營效益的改革目標以來，如何選擇目標的實現(xiàn)途徑和模式，一直是個焦點問題。在眾多改革模式中，MBO（管理層融資收購）是近年來資本市場上倍受肯定的國企改革的方式之一。本文擬就MBO方案實施的可行解進行簡單探討，分析MBO實施的利弊得失。
一、前言
現(xiàn)實經(jīng)濟環(huán)境中的企業(yè)經(jīng)營都處于不確定狀態(tài)下，企業(yè)面臨的經(jīng)濟、政治、社會等各種環(huán)境及其變化都具有不確定性。不確定性的存在意味著人們不得不預測未來的需要（奈特，1921），這就意味著不確定性使得經(jīng)營或決策成為企業(yè)收益的決定性因素（張維迎，1998）。事實上，我國從20世紀80年代開始、現(xiàn)在仍在探索的國有企業(yè)改革，正是認識到經(jīng)營決策的重要性，所有的改革措施都是試圖通過一定的制度安排激勵企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營決策，以期改善企業(yè)的經(jīng)濟效益。在眾多旨在充分發(fā)揮經(jīng)營者經(jīng)營決策能力的制度設計中，MBO是上世紀90年代末才進入我國的，但卻在我國理論界和企業(yè)界很受推崇，甚至有人稱：2003年將成為中國國有企業(yè)、集體企業(yè)及公有制控股上市公司的“MBO年”。那么MBO到底是不是國有企業(yè)改革的良方或者說最佳方案呢？本文通過對MBO含義及其產(chǎn)生的理論基礎的分析，并結合我國國企改革面臨的現(xiàn)實環(huán)境進行探討，擬對上述問題提出初步回答。
二、MBO理論前提與中國國企現(xiàn)實
MBO是指管理層利用自有資金或通過負債融資或股權交換等其他一些經(jīng)濟手段，利用少量資金獲得公司所有權與控制權，并獲得預期收益的一種行為，它是杠桿收購的一種，它的收購目標主要是針對那些具有成長前景和具有很大管理潛力的企業(yè)。MBO作為公司治理結構的一種創(chuàng)新，試圖通過賦予經(jīng)營管理層部分或全部企業(yè)所有權來解決委托-制度下出現(xiàn)的問題，在理論上，MBO正符合現(xiàn)代企業(yè)理論的邏輯結論。
根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的契約理論，企業(yè)是一系列契約（合同）的組合，是個人之間交易產(chǎn)權的一種方式（Coase，1937；Cheung,1983）。而且相對市場而言，企業(yè)是一種不完備的契約，由于契約的不完備，就出現(xiàn)了剩余索取權與控制權的分配問題（Grossman和Hart，1986）?！笆Ｓ嗨魅嗍侵笇ζ髽I(yè)剩余（總收益減去固定合同支付）的要求權。而控制權，大體說來是指選擇和監(jiān)督其他人的權力。”（張維迎，1998）?，F(xiàn)代企業(yè)理論強調(diào)企業(yè)的剩余索取權與控制權應盡可能地匹配，否則，控制權會變成一種“廉價投票權”（HarrisandRaviv,1989），同時，剩余索取權就盡可能分配給企業(yè)中最重要的成員（GrossmanandHart，1986；Zhang1994）和企業(yè)中最具信息優(yōu)勢、最難以監(jiān)督的成員（Zhang，1994；YangandNg，1994）。符合這些條件的，毫無疑問，只有企業(yè)經(jīng)營者，此邏輯的結論是，剩余索取權應當分給實際控制方，企業(yè)的經(jīng)營成員（張維迎，1998）。
在MBO模式中，管理層通過杠桿收購企業(yè)所有權正是將剩余索取權分給經(jīng)營者的一條途徑。在國有產(chǎn)權條件下，由于產(chǎn)權的不明晰，即使從財產(chǎn)所有權角度而非企業(yè)所有權角度（張維迎，1996）分析，政府官員從個人決策最大化出發(fā)，并不能恰當?shù)剡\用賦予其的決定權，“廉價投票權”必然普遍存在，使得經(jīng)營者選擇、政企分離、國有資產(chǎn)不被經(jīng)理侵蝕等成為不可解（張維迎，1998）。因而，需要對這種產(chǎn)權制度進行改革，事實上，在我國國有企業(yè)改革實踐中，湖南友誼阿波羅、粵美的和宇通客車等一系列改制中MBO的運用，都說明了MBO在我國很強的生命力。但以上分析中暗含著這樣的假定：管理層具有經(jīng)營該企業(yè)的特殊才能，企業(yè)在資本市場上受到嚴格的監(jiān)管。若以上假定不符，則國有企業(yè)改革中MBO的價值需要慎重看待，有觀點認為，在中國企業(yè)沒有好的監(jiān)管機制條件下，MBO并不一定能解決國有企業(yè)效率低下的問題，相反，國有股減持用MBO的方法，是對股民最大的剝削（郎咸平，2001）。而本文作者的研究說明，在企業(yè)原管理層為政府指派的情況下，管理層具有經(jīng)營該企業(yè)的特殊才能的假定也不一定能成立。在第三節(jié)，本文擬就我國國有企業(yè)MBO進行簡單探討，將管理層限制為政府指派，討論在此現(xiàn)實前提下我國國企MBO的可行解。
三、我國國企MBO的可行解分析
（一）前提假設
具體分析前，需要先就MBO方案中行為主體作為或不作為的出發(fā)點進行設定。經(jīng)濟學上假設個人決策最大化，任何人的行為本身都是追求自身利益的最大化，實施MBO與否，參與選擇的各行為主體也不能違背這個前提。
1、所有權人選擇MBO，對于所有者而言，其實是讓管理層分享剩余索取權，而是否讓后者參與分享，取決于分享給所有者增加的收益或減少的成本大于因經(jīng)營層分享而增加的支出。私有產(chǎn)權條件下，這種收益表現(xiàn)為管理層提高努力程度帶來的企業(yè)效益改善和自我監(jiān)督減少的監(jiān)督成本。而在國有企業(yè)改革中，鑒于上一節(jié)提到的“廉價投票權”的普遍存在，本文假設所有權實際人（政府官員）對是否選擇MBO也出于自身利益最大化的考慮，而這種利益及其實現(xiàn)成本可分解為顯性與隱性。
2、MBO后管理層隱蔽行為和隱蔽信息的可能性有變化。
管理層是否選擇MBO取決于選擇與不選擇的收益比較，若選擇MBO后其收益大于其不選擇時的收益，則管理層選擇MBO，反之則不雪其隱蔽行為和隱蔽信息的可能性與收益直接相關。在這里本文假定這是直接正相關的，也就是指隱瞞行為和隱蔽信息的可能性越大，其收益越大。
（二）基本分析
為簡化分析，在分析過程中，本文將企業(yè)經(jīng)營者簡單分為不具備經(jīng)營該企業(yè)的特殊才能和具備經(jīng)營該企業(yè)的特殊才能兩類極端類別，而不討論中間狀態(tài)。
1、企業(yè)經(jīng)營者不具備經(jīng)營該企業(yè)的特殊才能
從企業(yè)所有者角度出發(fā)，選擇的企業(yè)經(jīng)營者應當是具備經(jīng)營本企業(yè)的特殊才能的，但我國國企面臨的現(xiàn)狀是缺乏最終所有者。因而根據(jù)所有權實際人（政府官員）行為的前提假定，企業(yè)經(jīng)營者不具備經(jīng)營該企業(yè)的特殊才能的現(xiàn)象是存在的。而此時，企業(yè)經(jīng)營者管理權必然是通過對政府官員的游說取得。這種游說必須使得政府官員的“租”或隱性收益不小于官員的顯性收益（顯性收益如因選擇恰當經(jīng)營者，企業(yè)經(jīng)營績效佳官員所可能得到的提升等帶來的收益等）。毫無疑問，游說是需要成本的，而取得管理權后的企業(yè)經(jīng)營者必然要求獲得超過這成本的收益。通常企業(yè)經(jīng)營者的工資性收入是不能滿足其對收益的需求的。這種需求的滿足要求工資性收入以外的收入來補充。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營者不具備經(jīng)營該企業(yè)的特殊才能假定，本文有理由提出假設，企業(yè)經(jīng)營者不會因企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績而得到額外的獎勵性收入（如股票期權、分紅等）。這樣，企業(yè)經(jīng)營者必然有隱蔽行為和隱蔽信息的動機，這是一個明顯的問題。
現(xiàn)在為解決此問題，假設企業(yè)實行MBO。MBO后，經(jīng)營者既是控制者，又是剩余索取權的擁有者，其企業(yè)經(jīng)營業(yè)績決定其剩余索取權的大小，此時經(jīng)營者應該關心企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。但由于經(jīng)營者不具備經(jīng)營該企業(yè)的特殊才能，他就面臨選擇：一是聘請具備經(jīng)營該企業(yè)的特殊才能的人來經(jīng)營，二是想辦法利用所有者的身份，依靠自己內(nèi)部人的優(yōu)勢獲取不恰當利益。第一選擇中，原經(jīng)營者需要證據(jù)證實自己選的人是合適的。而基于原經(jīng)營者對自己被選擇過程的了解，讓他們相信現(xiàn)有國有企業(yè)經(jīng)營者符合其要求是較困難的，故有理由相信他們做第一種選擇的可能性較些此時，MBO后經(jīng)營者的最優(yōu)解就是利用隱蔽信息，采取隱蔽行為達到轉移企業(yè)財富到個人自己手里。
2、假定企業(yè)經(jīng)營者具備經(jīng)營該企業(yè)的特殊才能
在企業(yè)經(jīng)營者具備經(jīng)營該企業(yè)的特殊才能的條件下，通過MBO將剩余索取權賦予經(jīng)營者，按前述企業(yè)理論分析，似乎能解決國有企業(yè)的問題。
的確，MBO后，由于剩余索取權與控制權的統(tǒng)一，信息不對稱情況的解決，經(jīng)營管理層隱蔽行為和隱蔽信息的可能性理論上很小甚至為0，此時問題不再成為大問題。但這里的分析其實隱含著一個假定，即企業(yè)經(jīng)營者有良好的職業(yè)素養(yǎng)（即企業(yè)經(jīng)營者有合理的行為趨勢），一旦這樣的假定無法成立，上述結論也就不能為真了。
現(xiàn)在的問題是，假定能成立嗎？答案是否定的（起碼是不能肯定作答的）。我國的現(xiàn)實是，職業(yè)經(jīng)理人市場尚未形成，經(jīng)理人缺乏職業(yè)道德或素養(yǎng)現(xiàn)象普遍存在。職業(yè)經(jīng)理人利用自己的信息優(yōu)勢、控制優(yōu)勢等做出損害企業(yè)以利自己的事件不僅經(jīng)常在國有企業(yè)發(fā)生，而且在民營企業(yè)也同樣出現(xiàn)（如2001年時任創(chuàng)維中國區(qū)域總部總經(jīng)理的陸強華‘怒別’事件等）。事實表明，在如此“特殊國情”下，企業(yè)經(jīng)營者有良好的職業(yè)素養(yǎng)作為分析的通用假定是無法成立的。既然不具備良好職業(yè)素養(yǎng)的企業(yè)經(jīng)營層，在作為職業(yè)經(jīng)理人時會背棄所有者的委托，那末有理由相信MBO后，經(jīng)營管理層隱蔽行為和隱蔽信息的可能性不會為0。MBO后，企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營管理權更不受約束，完全可以利用所有者身份，更大程度地攫取利益，“剝削”其他股東，甚至如前小節(jié)對不具備經(jīng)營該企業(yè)的特殊才能的經(jīng)營者分析所得的結論一樣，通過不正當途徑轉移企業(yè)資金，以占為己有。
四、結論
上文對MBO主體（企業(yè)經(jīng)營者和所有權人）行為的研究表明，首先國有企業(yè)被不具備經(jīng)營該企業(yè)的特殊才能的經(jīng)營者通過MBO取得，企業(yè)經(jīng)營效益提高的改革目標不可能實現(xiàn)；其次，即使MBO的受讓主體（經(jīng)營者）具備經(jīng)營該企業(yè)的特殊才能，如果其不具備良好的職業(yè)素養(yǎng)，通過MBO改革的初衷也無法實現(xiàn)。而沒有完善的職業(yè)經(jīng)理人市場，沒有激烈的經(jīng)理人市場競爭，經(jīng)理人良好的職業(yè)素養(yǎng)或道德也很難培養(yǎng)起來。
職業(yè)經(jīng)理人市場形成的必要條件是，企業(yè)經(jīng)營層由政府官員選擇的模式廢止，企業(yè)經(jīng)營層的選擇權從政府官員轉移到自然資本家，正如張維迎教授指出的“選擇經(jīng)理的權威應當從政府官員手中轉移到真正的資本所有者手中”（張維迎，1998）。一旦有資本所有者來選擇經(jīng)理人，經(jīng)理人之間就能形成真正的、激烈的競爭，職業(yè)經(jīng)理人市場也就能建立，經(jīng)理人職業(yè)素養(yǎng)或道德也就能塑造起來。但在企業(yè)所有權為國有的情況下，這種選擇權的轉移是無法實現(xiàn)的，故需要民營化。這樣MBO方案就出現(xiàn)了一個悖論：要MBO達到預計的效果，需要先解決經(jīng)營層選擇權問題，解決所有權問題，這是前提；而MBO的目標又正是想解決所有權問題，從而解決問題。前提和目標的同一，說明對于目前中國國情，MBO是不能達到應該的效果的。綜上所述，在現(xiàn)階段，MBO不具可行解，不宜提倡。既然MBO不宜提倡，企業(yè)民營化該如何進行呢？本文作者通過研究認為，引進外部投資者是企業(yè)民營化的一條可選之路。由于該內(nèi)容不是本文要解決的問題，限于篇幅，不在此贅述。
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論文摘要：新經(jīng)濟時代傳統(tǒng)企業(yè)財務管理受到巨大沖擊，企業(yè)財務管理的手先進化，目標多重化，財務管理更加強調(diào)風險與創(chuàng)新等，同時企業(yè)必須建立一套新的財務指標評價體系。
新經(jīng)濟時代是一個高度重視管理的時代，借助于管理，科學技術才能轉化為生產(chǎn)力，只有科技和管理的共同發(fā)展，才能使新經(jīng)濟得以快速發(fā)展。新經(jīng)濟時代管理對企業(yè)來講尤其重要，人本戰(zhàn)略是新經(jīng)濟的顯著特征，所以人力資源管理理所當然成為企業(yè)管理的最重要的管理對象，財務管理是企業(yè)管理的一部分，它與企業(yè)人力資源管理最為密切，是有關資金的獲得和有效使用的管理工作，財務管理的好壞，直接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。新經(jīng)濟時代，由于企業(yè)生存環(huán)境的巨大變化，企業(yè)財務管理的目標、模式、觀念、內(nèi)容等都受到巨大影響與沖擊。
一、企業(yè)財務管理手段先進化
新經(jīng)濟的到來，使企業(yè)的財務管理進一步信息化和數(shù)字化，計算機技術，特別是網(wǎng)絡技術被廣泛運用到財務管理之中。如：MIS(管理信息系統(tǒng))日益廣泛運用于財務管理之中，它能根據(jù)既定的原則，只要將每筆財務及財務計劃等數(shù)據(jù)化后，輸人數(shù)據(jù)庫，即可利用財務管理信息系統(tǒng)進行常規(guī)決策，并加以實踐，使財務管理趨于嚴密，排除大部分人為干擾因素，減少管理的隨意性，同時也可為非常規(guī)財務決策提供依據(jù)。MIS在財務管理中的運用有助于財務管理的優(yōu)化和簡化。網(wǎng)絡技術的運用，如在公司中建立局域網(wǎng)，可以使公司管理人員足不出戶，即可進行財務管，特別是對于大型集團公司，可以通過互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)遠程財務管理。當然，還有諸如系統(tǒng)模型與模擬、戰(zhàn)略信息系統(tǒng)等技術也可以應用到財務理之中，這些技術的運用有利于實現(xiàn)高效益、柔性化、智能化的財務管理。
二、企業(yè)財務管理的目標走向多重化
舊經(jīng)濟時代企業(yè)的所有權屬于股權資本所有者即全體股東。企業(yè)財務管理的目標是股東財富的最大化，員工的勞動通過領取工資的形式得到補償。在新經(jīng)濟時代的企業(yè)，講究以人為本的原則，企業(yè)財務管理的目標理應不能把員工的利益排斥在外。企業(yè)必須依賴于員工的富有創(chuàng)新性的勞動，才能獲得生存與發(fā)展。員工的勞動已不再像工業(yè)經(jīng)濟社會中以可重復的勞動為主，因此，新時代的企業(yè)還必須把“員工利益的最大化”納人其財務管理目標之中。同時，對于與企業(yè)關系密切的集團如債權人、客戶、供應商、社會公眾、潛在的投資者、政府、戰(zhàn)略伙伴，滿足這些集團的利益需要，也是企業(yè)財務管理目標的組成部分;以成本一效益為指導原則，其目的是為了維護企業(yè)良好的聲譽，或是為了獲得營業(yè)許可證等，最終為企業(yè)取得高于投人的回報。新時代企業(yè)財務管理的目標是對工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)財務管理目標的發(fā)展，而不是對原有目標的全盤否定，企業(yè)財務管理目標走向多元化，企業(yè)財務管理目標最終實現(xiàn)多贏目標。
三、企業(yè)財務管理戰(zhàn)略以生存為導向
在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)財務管理是以收益一風險一成本為其模式的。在新經(jīng)濟時代，企業(yè)所擁有的資源是一個總資源向量R,R=（L,K)，企業(yè)一旦破產(chǎn)，只有資金資源K才能用來償債，人力資源L將重返勞動力市場，不能用來償債，股東因無法使用L將蒙受巨大的損失。如美國的微軟公司有形資產(chǎn)的數(shù)量與小型企業(yè)相差無幾，而市場價值則超過美國三大汽車公司的總和。這樣的企業(yè)要是破產(chǎn)，將使其股東蒙受巨大損失。因此，新經(jīng)濟時代企業(yè)的破產(chǎn)成本將更大，這就要求企業(yè)必須堅持以“生存”為導向，強調(diào)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
四、企業(yè)財務管理強調(diào)創(chuàng)新與風險
堅持以人為本的目的就是要發(fā)揮人的主觀能動性，釋放出人類的創(chuàng)新精神和動力，財務管理人員必須具備創(chuàng)新精神，以積極的態(tài)度學習理財?shù)膭?chuàng)新工具，努力掌握并創(chuàng)造理財?shù)募记?，以確保企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)的生存風險主要表現(xiàn)為兩方面。其一是經(jīng)營風險。由于市場競爭劇烈，新產(chǎn)品更新?lián)Q代快，企業(yè)不得不花費大量人力、物力、財力于新產(chǎn)品的開發(fā)研制上，但新產(chǎn)品開發(fā)的風險很大，有可能危及企業(yè)的生存。據(jù)統(tǒng)計，美國的高技術的成功率只有15%-20%，而某些高科技的項目的成功率在3%以下。其二是金融風險。在新經(jīng)濟時代，由于信息技術的全面介人，各種金融工具的不斷創(chuàng)新，交易費用的降低，經(jīng)濟全球化的驅(qū)使，金融市場的配置效率將更高，資金的流動率將更強，這為企業(yè)的理財活動提供了廣闊的天地。企業(yè)可以方便地從金融市場上獲得所需資金;通過金融工具的合理使用，能使企業(yè)合理地回避金融風險;信用工具的適當使用，可以提高公司的資金使用效率，也可以融通所需資金;通過將閑置資金投資于金融市場，可以獲得投資回報，以增強資金使用效率。企業(yè)的生存發(fā)展將越來越離不開金融市場。但是，風險與機遇并存，企業(yè)面臨的金融風險將更大，市場綜合消化吸收各種渠道信息的能力更強，并能迅速做出反應，金融市場將更為動態(tài);在動態(tài)的金融環(huán)境中，利率、匯率的變動將是經(jīng)常性的，于企業(yè)不利的變動有可能使企業(yè)陷人困境，乃至破產(chǎn);金融工具如期貨、期權、對換的使用需要很高的技巧，使用不當會使企業(yè)蒙受巨大的損失，甚至是致命的打擊;投資組合決策失誤，有可能使企業(yè)在金融市場中，賠了血本，陷人財務危機;信用工具的不當使用，有可能使企業(yè)因其他企業(yè)的破產(chǎn)而遭受巨大損失。亞洲的金融危機表明，金融動蕩對企業(yè)的打擊是致命的。提高理財技術水平，增強防范風險的能力，這是財務管理面臨的挑戰(zhàn)。
五、企業(yè)財務評價指標體系的擴充
反映知識資本價值的指標將成為企業(yè)財務評價指標的重要組成部分。投資者及潛在投資者、企業(yè)管理人員、社會公眾都迫切需要了解企業(yè)知識資本的狀況，以對企業(yè)的市場價值做出較為準確的估計，為他們各自的決策提供依據(jù)。為此，企業(yè)財務管理人員應及時提供一套反映企業(yè)知識資本價值的財務評價指標體系，這是他們面臨的挑戰(zhàn)。目前，西方學術界十分重視對反映知識資本價值指標的研究，并取得一定的成果。其中最具有突破性的成果，是1997年瑞典的第一大保險和金融服務公司(Skandia)副總裁LeifEdinsoon與美國商業(yè)和高技術作家MichaelMalone合作出版的《智力資本》一書，提出了適用于Skandia自身的200個指標及具有普遍意義的21個指標。這對我國企業(yè)建立知識資本評價指標體系有著重要的借鑒意義。
六、企業(yè)財務管理對象交叉化
論文關鍵詞：中小企業(yè)，物流管理，發(fā)展戰(zhàn)略
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，我國物流管理越來越受到企業(yè)的重視。“十二五”期間需要制定合理的中小企業(yè)物流管理發(fā)展戰(zhàn)略，保證中小企業(yè)在物流管理方面取得一系列發(fā)展。我國中小企業(yè)在近年取得一些列發(fā)展成果，但是“十二五”期間應該從提高物流增值服務和降低物流成本方面出發(fā)，提升中小企業(yè)的物流經(jīng)濟效益。我國中小企業(yè)近年已經(jīng)找到第一利潤物資資源和第二利潤人力資源管理效率，當前需要挖掘第三利潤，所以“十二五”期間我國中小物流企業(yè)需要從成本角度制定發(fā)展戰(zhàn)略，從根本上降低中小企業(yè)的物流運營成體，幫助中小企業(yè)在物流經(jīng)營過程中獲取更多的經(jīng)濟效益。隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭模式發(fā)生了很大的變化物流論文，企業(yè)之間競爭涉及到市場運營和生產(chǎn)成本的方方面面。企業(yè)不僅要從人才和技術角度展開工作，同時還需要在供應鏈和物流方面制定發(fā)展策略。隨著信息技術的發(fā)展、市場競爭激烈程度的增強，企業(yè)對發(fā)展物流越來越重視。“十二五”期間搞好中小企業(yè)第三利潤關系到企業(yè)全面實現(xiàn)自我價值的關鍵，第三利潤的根本是降低企業(yè)運營成本，保證企業(yè)獲取更多的資源。中小企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的物流問題并不是孤立的，需要從治理結構、體制、內(nèi)部管理、經(jīng)營規(guī)模、市場監(jiān)管等方面開展工作，保證中小企業(yè)物流管理在“十二五”期間獲取更大的發(fā)展空間核心期刊。
一、中小企業(yè)物流管理發(fā)展問題分析
物流從概念角度看，具有廣泛性特點。從經(jīng)濟學角度分析主要解決空間和時間問題，從管理學角度研究主要解決供應鏈問題。“十二五”期間需要按照現(xiàn)代物流管理的策略解決問題，必須從傳統(tǒng)物流管理中擺脫出來，運用高科技手段提升物流管理水平。通過網(wǎng)絡獲取企業(yè)物流有價值的信息，提高物流管理的科學水平，最終達到物流管理多樣化，從根本上提高物流管理效率、減少庫存、提高準確度。傳統(tǒng)物流管理效率低下，現(xiàn)代物流管理需要對傳統(tǒng)物流管理策略進行完善，需要從供應鏈管理角度出發(fā)，與物流企業(yè)建立長期合作模式，需要提供優(yōu)質(zhì)服務的內(nèi)容包括信息咨詢、質(zhì)量保證、時間安排、庫存量、年度結算等。現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流模式基本相似，但是服務內(nèi)容發(fā)生很大變化。對消費者服務需要突出多樣化、個性化特點，通過多批次、小批量的模式以更好的適應物流市場發(fā)展需要。
物流行業(yè)發(fā)展已經(jīng)從傳統(tǒng)的貨運方式轉變成第三方物流模式。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展物流論文，第三方物流得到很好的發(fā)展。但是現(xiàn)代科技手段在物流管理中運用較少，這與時展存在不對稱性。隨著改革開放的深入，一些外企進入中國市場，對物流行業(yè)提出了更高的要求，國內(nèi)物流企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境影響下面臨激烈的競爭。因此“十二五”物流管理需要更加科學有效的方法，按照現(xiàn)代物流管理理論要求，積極開展多層次工作，保證現(xiàn)代物流得到快速發(fā)展。當前我國物流管理企業(yè)供應鏈服務意識不強，導致物流管理效率很難提高，物流成本很難得到有效控制。中小企業(yè)物流管理過程中缺乏物流管理理論的指導，當前很多中小企業(yè)對物流管理理論重視不夠，第三方物流管理公司與供應鏈管理部門對接不夠順暢，導致采購、營運、配送等環(huán)節(jié)不協(xié)調(diào)。我國中小企業(yè)傳統(tǒng)物流管理思想與現(xiàn)代物流管理技術手段存在不協(xié)調(diào)性，導致管理技術、管理模式、管理理念有很大的差異，因此產(chǎn)生的矛盾相對較多。我國中小企業(yè)物流管理信息化水平低是影響物流現(xiàn)代化的一個重要問題，建立完善的物流信息化管理系統(tǒng)可以提高物流管理效率減少物流庫存率，提高物流管理現(xiàn)代化水平。
二、“十二五”中小企業(yè)物流管理理念轉變和系統(tǒng)化戰(zhàn)略
“十二五”期間中小企業(yè)需要改變物流管理理念，中小企業(yè)需要導入現(xiàn)代物流管理的思想，保證中小企業(yè)在發(fā)展過程中擁有先進的物流管理方法。“十二五”期間我國中小企業(yè)必須制定合理有效的長期物流發(fā)展戰(zhàn)略和實施規(guī)劃，需要從組織機構、業(yè)務流程、企業(yè)資源管理等方面開展工作核心期刊。“十二五”期間我國中小企業(yè)物流管理需要實現(xiàn)供應鏈管理縱向一體化戰(zhàn)略物流論文，中小企業(yè)物流管理只有從供應鏈管理出發(fā)，需要降低庫存、運輸、生產(chǎn)等方面的成本，保證中小企業(yè)物流管理成本最小化，達到提高經(jīng)濟效益的目的。“十二五”期間中小企業(yè)融入先進物流管理理念，需要把各種驅(qū)動方法綜合起來，保證擁有足夠的驅(qū)動力，讓中小企業(yè)更好的把現(xiàn)代物流管理思想運用到具體工作中去。主要從市場運作、資金運作、物流運作等方面面實施戰(zhàn)略。“十二五”期間我國中小企業(yè)物流運作需要從速度上下功夫，保證物流各個環(huán)節(jié)提高運轉速度，從而保證整個物流效率的提高。最終實現(xiàn)從原材料采購到運輸加工形成產(chǎn)品所需要的時間最低，只有這樣客戶擁有產(chǎn)品的時間才能達到最小。“十二五”期間提高物流運轉速度的方法主要包括完善物流銷售、采購流程；通過合理的預測，保證準確有效的預測，減少庫存堆積實現(xiàn)零庫存目標。物流環(huán)節(jié)運轉速度的加快，可以解決很多方面的問題。通過改善物流運行模式，可以提高資金利用率降低成本，最終實現(xiàn)減少成本增加收益的目標。中小企業(yè)物流管理過程中資金運轉速度加快，運營成本會大大降低，企業(yè)產(chǎn)品的競爭力會大大增強。通過合理有效的市場運作，產(chǎn)品的市場占有率會得到很大的提高，企業(yè)會獲取很好的收益。
“十二五”期間我國中小企業(yè)物流管理需要堅持系統(tǒng)化方針，物流系統(tǒng)化管理主要從企業(yè)物流系統(tǒng)化目標出發(fā)物流論文，不斷提高用戶和消費者供應商品效率。需要從物流系統(tǒng)的組織、計劃、監(jiān)督、指揮、調(diào)節(jié)等當面開展工作。物流管理系統(tǒng)化目標主要從物流綜合管理出發(fā)，實現(xiàn)物流管理合理化，商品從供應地到消費地運動過程中達到成本最低化要求。“十二五”對物流系統(tǒng)總體設計過程中，需要綜合考慮物流管理過程中各種問題，實現(xiàn)科學有效的管理。物流系統(tǒng)投資建設過程中，需要考慮綜合規(guī)模，從周圍環(huán)境、地理位置、服務對象等方面分析策略，對物流量多少需要綜合考慮，從貨物的流量、品名、數(shù)量等方面進行預測和調(diào)查。通過綜合性分析得出物流系統(tǒng)化的規(guī)模。如果物流系統(tǒng)建設過程中沒有考慮規(guī)模流量因素，建造的過大而物流量太少，必然會造成部分物流系統(tǒng)和技術閑置起來，造成資源的嚴重浪費。反之，如果物流系統(tǒng)建造的過小，導致系統(tǒng)不夠適應，無法滿足物流量的需要，導致客戶的需求無法得到滿足核心期刊。
運送及時性問題是“十二五”期間我國中小企業(yè)物流管理需要迫切解決的問題，物流系統(tǒng)主要功能就是及時性。物流管理過程中必須按照貨主的要求，把物品及時送往客戶手中。貨物發(fā)送過程中必須按照時間和地點要求，及時處理才能保證物流管理的科學性、實效性。把貨物及時有效的送往客戶手中是衡量物流管理服務質(zhì)量的重要標準。物流系統(tǒng)管理過程中需要重點考慮配送和運輸功能，比如運輸路線的選擇、運輸環(huán)節(jié)的安排、運輸工具的配備等。保持合理的庫存是“十二五”期間中小企業(yè)物流管理過程中需要考慮的一個問題物流論文，庫存問題對企業(yè)物流管理的成本影響很大，主要控制好庫存才能把企業(yè)的物流成本控制在一個適當?shù)乃健纳a(chǎn)物流的角度看，如果不庫存一定量的原材料，生產(chǎn)過程中原材料供應很難滿足生產(chǎn)需要。如果原材料在庫存中積壓過大，會造成原材料庫存浪費，增加企業(yè)的物流成本，影響企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。從銷售物流角度看，物流中心和批發(fā)企業(yè)必須保持一定的庫存量，如果倉庫商品積壓過多，會造成倉庫資源緊張，資金造成浪費。如果倉庫商品庫存不夠，會產(chǎn)生脫銷現(xiàn)象，對物流企業(yè)來說會產(chǎn)生嚴重問題，因此只有在此類問題中找到一個合適的平衡點，保證各項工作合理開展提高企業(yè)經(jīng)濟效益。“十二五”我國中小企業(yè)物流管理必須注重費用合理化，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，物流技術不斷發(fā)展，物流行業(yè)的競爭不斷增強，物流系統(tǒng)設計過程中只有從整體出發(fā)，制定科學合理的管理策略物流論文，保證物流管理更加科學、及時、有效，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益。
三、“十二五”我國中小企業(yè)物流管理信息化和第三方管理戰(zhàn)略
“十二五”期間我國中小企業(yè)物流管理只有提高戰(zhàn)略發(fā)展水平，才能提升企業(yè)綜合競爭力，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的平臺。從當前我國中小企業(yè)物流管理的現(xiàn)狀分析，很多企業(yè)還沒有真正意識到物流管理戰(zhàn)略的重要程度，沒有把物流成本控制放在戰(zhàn)略發(fā)展的位置。企業(yè)的發(fā)展單靠領導個人的問題分析和判斷是不夠的，必須制定科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)才能獲取長足的發(fā)展?？茖W有效的發(fā)展戰(zhàn)略對中小企業(yè)來說意義重大，企業(yè)需要制定短、中、長期發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，明確發(fā)展的戰(zhàn)略目標，為獲取更好的經(jīng)濟效益創(chuàng)造條件。
物流信息化戰(zhàn)略是“十二五”期間中小企業(yè)物流管理發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，企業(yè)通過信息化戰(zhàn)略可以實現(xiàn)物流信息資源共享，保持物流信息傳遞的高效性、可靠性、完整性。物流管理只有達到信息化水平，物流系統(tǒng)的經(jīng)濟效益才能更好的體現(xiàn)?，F(xiàn)代中小企業(yè)物流管理需要在信息系統(tǒng)的支持下，通過運輸、儲運等系統(tǒng)的共同參與，最終形成一個縱橫交叉的綜合管理系統(tǒng)核心期刊。物流系統(tǒng)在發(fā)展過程需要四通八達的網(wǎng)絡環(huán)境，物流系統(tǒng)隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展覆蓋面需要不斷的擴大，物流管理只有實現(xiàn)規(guī)?；Ｊ?，整體經(jīng)濟效益才能達到最大化，達到物流管理的成本降低的目標。
“十二五”期間中小企業(yè)物流管理需要走第三方物流管理的道路。相對我國中小物流管理企業(yè)資金少、規(guī)模小的特點物流論文，外部競爭對中小企業(yè)的影響很大。中小企業(yè)需要針對當前的發(fā)展戰(zhàn)略制定科學的方針，需要走聯(lián)合發(fā)展之路，形成穩(wěn)定的發(fā)展動力，保持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。中小企業(yè)在發(fā)展過程中需要根據(jù)自身情況進行轉型，根據(jù)自身核心競爭力的狀況，向第三方物流管理企業(yè)轉變。中小企業(yè)在發(fā)展過程中需要找準自身的競爭力比較強的方面去承擔大企業(yè)的非核心業(yè)務，一方面可以把自身優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，另一方面為大企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了更廣闊的空間。因此中小企業(yè)在承擔第三方物流任務的同時，自身的收益得到很大的提高。中小企業(yè)通過第三方業(yè)務實現(xiàn)了資源信息的共享，達到與大企業(yè)共贏的目標。中小企業(yè)在市場發(fā)展過程中只有找準自己的位置，按照市場規(guī)律要求出發(fā)，制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標，最終實現(xiàn)全面發(fā)展。“十二五”期間是我國中小物流企業(yè)發(fā)展的關鍵，中小物流企業(yè)需要轉變經(jīng)營思維方式，充分運用現(xiàn)代物流管理策略和管理方法，把競爭力轉化為發(fā)展的動力，最終實現(xiàn)我國中小物流企業(yè)的跨越式發(fā)展。
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