發(fā)布時間：2023-04-03 09:50:34
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的電力項目論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
1.1確定做好人工費、村料費、機械費及間接費的預算，并做好控制。
按開始簽訂合同時的中標價，結合施工環(huán)境以及人員設備對項目成本進行科學預測。其主要內容包括：一是進行施工前項目評估，復核合同工程量、分解中標價，然后將內部核算成本目標分解到施工隊及個人，并成為項目初期管理控制性文件。二是積極采用新方法、新工藝，在安全、質量、工期、施工條件允許的情況下采用降低成本的施工方案，縮短工期，節(jié)省人工費、周轉材料費、機械費等等，從而降低施工成本。
1.2確定目標利潤
把合同中標價、項目內部核算、施工圖預算進行對比，對比內容包括：人工費、材料費、機械損耗費、管理成本、臨建費。如企業(yè)內部核算目標成本低于施工圖預算成本，就要以企業(yè)內部核算為目標進行施工，用合同中標成本減去項目完成后實際產(chǎn)生的成本，其差額就是項目利潤，企業(yè)可以此為依據(jù)，按照相應比例獎勵或懲罰項目各負責人。
1.3水電施工項目成本管理應采取的措施
1.3.1首先要制定成本管理的組織結構及職能，并保障政令暢通、職能明確、事事有人管、有人落實。由于水電施工項目工程量大、施工周期長，所以全員參與才是水電施工項目過程中成本管理的基礎。水電施工項目應實行多級管理、分層管理，充分體現(xiàn)管理體制的完善性。其組織結構可分為三層，為企業(yè)管理層、項目管理層、崗位管理層。企業(yè)管理層包括工程技術科、工程預算科、財務科、安全技術科、質量檢驗科、物資設備科、綜合科。其職責是：確定項目施工責任、落實各種既定目標和方案、督促檢查成本管理的落實情況、制定獎懲制度。項目管理層包括成本項目施工組、材料供應組、估算組、成本核算組等。其職責是：完成施工管理中待定的項目施工，做好成本的核算。崗位管理層包括：總工程師、總會計師、專職成本計劃管理人員等。其職責是：負責具體的施工工作，負責對項目目標的控制。建立管理制度是成本計劃管理組織的保障。在水電施工項目中還要注意對建設成本管理制度的制定，應結合具體實際情況，制定對成本控制的考核和獎罰措施。在明確了成本管理主體責任和目標責任的基礎上，按既定的規(guī)則檢查，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，實行積極的獎勵和懲罰，調動相關部門和人員工作的積極性。1.3.2制定主要成本要素控制措施（1）人工費的控制人工操作費用是工程建設中的一項主要支出費用，占整個建設成本的比例較大，所以必須要嚴格控制人工費，項目部必須要根據(jù)當前市場上各工種的平均工資水平，結合工程情況，編制詳細的人工預算單價表，明確每一分項工程的人工費用支出情況。并嚴控各分項工程的用工數(shù)，結合獎懲制度，提高施工人員的自覺性和積極性，從而達到降低人工成本的目的。（2）材料費的控制控制成本管理的重點是材料費，它直接關系到施工成本的高低，所以必須對材料費進行有效控制。首先，在原材料的成本上要做好控制，可采用公開招標、競爭性談判等方式，選擇質量好，價格低，信譽好，實力強的供應商，保證材料的質量和供應。如果有運輸必須要選擇最經(jīng)濟的運輸方式，為降低成本做好保證。第二，材料消耗成本。對于材料的領用，必須建立完善的管理制度，根據(jù)施工進度，施工情況，用料計劃有序發(fā)放，同時嚴格控制材料的使用量，避免出現(xiàn)不必要的損耗和浪費。（3）機械費用的控制合理組織機械設備進場施工。首先是依據(jù)計劃組織好機械設備，計劃好施工所需的機械類型和數(shù)量，做好進入現(xiàn)場施工的準備；其次是做好施工記錄，避免造成誤工誤時；再次是安排好施工設備的工作程序，提高機械設備的使用率。（4）間接費用的控制降低間接成本的途徑是由各施工相關部門進行費用節(jié)約承包。目標成本確定的間接費用總額，須經(jīng)部門管理人員按費用的具體項目，確定費用支出標準，上報審批，計劃控制，實行部門限額包干。
2結束語
1)國際工程設計經(jīng)驗不足。印尼電站項目是我院首次承擔的海外國際電站項目設計任務，國際工程設計經(jīng)驗不足，提供的設計方案容易與國際同行業(yè)發(fā)展趨勢脫軌，文字翻譯的專業(yè)性和準確性不夠等。2)合同談判和合同管理經(jīng)驗不足。由于缺乏海外工程合同管理經(jīng)驗，雖然在合同談判階段基本上明確了工程所采用的技術要求和工程全面采用中國標準。但作為交換，我們也放棄了大部分合同技術偏差等細節(jié)方面的爭取工作。因此在合同執(zhí)行階段，業(yè)主以我們沒有提供技術偏差為由，拒絕討論具體的技術問題，給項目執(zhí)行帶來了難度。3)國際通用的設計慣例與國內有較大差異。主要表現(xiàn)在以下幾方面:a．國際工程的項目業(yè)主審圖單位在審圖過程中要求承包商提供審查的設計資料多而復雜，普遍要求提供詳細的計算書，而中國的設計工程師普遍套用規(guī)程規(guī)范，計算習慣不佳，計算功底普遍較弱。b．中國設計工程師喜歡套用標準圖集或手冊，而國際工程的施工、安裝單位不可能采用中國政府編制的圖冊，造成細部工作量劇增。c．中國的圖紙組織形式與國際通用的設計習慣存在較大差異，中國的工程圖紙是按卷冊為單位的，而國際通用的圖紙出版單位為張數(shù)，這樣往往在圖紙數(shù)量統(tǒng)計上會給設計單位造成很大工作量。d．國內設計行業(yè)的圖紙設計深度普遍不夠，尤其細節(jié)設計存在很大不足，如工藝專業(yè)的管道布置，國內是小于DN80的管道就不設計，而是施工單位的工作范圍，國外工程則要求設計單位完成這些細節(jié)工作。e．我國設計行業(yè)普遍采用的是一版成圖的出圖模式，這種模式不利于圖紙的審批和現(xiàn)場施工單位的準備工作，多次出版是目前國際上較為通行的設計出圖模式。f．專業(yè)劃分的差異。國內專業(yè)分工偏細，比如國內工藝和熱控專業(yè)是獨立的專業(yè)門類，而國際上習慣P＆ID圖紙則是兩者在圖紙上的有機體現(xiàn)，所以往往審圖時，熱控提工藝的問題，工藝提熱控儀表的問題。4)業(yè)主審批設計圖紙的流程繁冗，影響現(xiàn)場施工進度。由于規(guī)范選擇和設計的習慣性的差異，業(yè)主審圖工程師對國內設計工程師的設計思路和意圖往往一時難以理解，而且正值印尼大上電站之時，每個審圖工程師手上有多個項目的審閱工作，且業(yè)主審圖工程師是按大專業(yè)劃分的，比如土建的審圖工程師就要負責包括勘測、總平、建筑、結構(土建和水工)等的所有圖紙，工作量大。這樣審閱圖紙的周期會拖的很長，大大影響了現(xiàn)場施工的準備和進度。
2設計管理
根據(jù)上述印尼電站項目實施的特點和難點，我院在印尼首都雅加達專門成立了海外設計服務中心，服務中心的主要工作是海外部分有關設計事務的處理但不包括現(xiàn)場工代服務，服務中心由機電土三大專業(yè)各一名設計代表組成，其中設一名設計總代表，負責服務中心團隊的整體運作。團隊通過以下幾點工作來克服海外工程不利因素，改善設計服務質量，滿足現(xiàn)場施工進度:1)通過專業(yè)組合的團隊協(xié)作形式來服務不同的總包商和雇主，既滿足總包商和雇主對海外設計服務組織模式的要求，同時可以化解不同總包商和雇主對于設計服務力量、服務延續(xù)性和專一性的擔憂。2)建立團隊內部、外部設計協(xié)調程序。由總代表負責編制團隊制度，明確成員對口不同項目與總包商、業(yè)主審圖團隊、當?shù)卦O計分包團隊等的溝通;明確聯(lián)絡方式和報告制度。項目設計協(xié)調文件以EPC合同為基礎，是設計接口的橋梁，是變更和索賠的依據(jù)，同時也是整個工程項目協(xié)調程序的一部分。通過設計團隊接收、回復雇主、總包商、設計分包商的技術函件和郵件構建了內外部門之間的聯(lián)系，并使得溝通規(guī)范化、模式化，提高了設計管理的質量和效率。經(jīng)統(tǒng)計，在Suralaya電站項目中，設計技術函件占整個項目函件數(shù)量的30%之多。根據(jù)新版FIDIC《設計采購施工(EPC)交鑰匙工程合同條件》第4．9款規(guī)定，承包商應按照合同的詳細規(guī)定建立質量保證體系，在每一個設計階段開始前，向業(yè)主提交有關工作的所有程序以及貫徹質量要求的文件，以供參考。所以對設計文件的管理是業(yè)主和總包商對設計質量體系進行控制的重要體現(xiàn)之一，也是設計團隊在設計服務工作中的重中之重。3)通過由總包商協(xié)調，與每個項目的業(yè)主審圖團隊制定了較為合理的審圖流程，規(guī)定:a．業(yè)主審圖單位每周必須完成設計團隊提交的圖紙審閱內容。b．通過每周定期的圖紙審閱意見交流會，減少圖紙的審批意見，盡量杜絕圖紙出現(xiàn)C等級，加快對于現(xiàn)場急需圖紙的特殊審閱和批準。4)完善海外設計服務所需的設備，如用工程打印機等來彌補海外相關設計服務的缺失。a．因為提交業(yè)主審批的圖紙都是從國內快遞到印尼，出版時漏印或者少印的圖紙在雅加達打印后補充提交以減少圖紙運輸中占用的時間。b．業(yè)主審閱后的圖紙和意見單通過掃描上傳至國內供國內設計團隊修改、升版。節(jié)約了回遞國內花費的時間和成本。c．審閱后批為A或者B的圖紙復印后提交現(xiàn)場供備料和施工用。通過在雅加達購買、使用工程打印機完善充實了海外設計服務內容，實實在在加快了圖紙的提交、審閱后的圖紙反饋和現(xiàn)場施工的進度。5)完善審圖交流渠道。如在業(yè)主審圖單位布置遠程視頻設備，通過遠程視頻會議連線業(yè)主審圖工程師和國內設計團隊，對復雜、難度大和急需解決的技術問題進行交流，縮短了圖紙審閱周期，加快了設計問題的解決。6)根據(jù)每個項目的工程進度和審圖要求，接收項目設計經(jīng)理的工作任務，通過總代表的分配和協(xié)調，團隊成員分工協(xié)作參加由業(yè)主組織的工程月會(會議地址根據(jù)項目需要會安排在雅加達、現(xiàn)場或離現(xiàn)場較近的城市)、審圖交流周會和遠程視頻會議，來提高設計服務效率，加快圖紙審閱和審批進度。7)海外設計服務團隊以掛靠總包商名下開展工作。由于當?shù)卣?、自然災害、交通條件等因素都會影響海外工作人員的工作和生活，所以依靠總包商與中國使館以及當?shù)厣鐖F的聯(lián)系，在處理來往印尼設計人員的安全、食宿、交通、工作簽證辦理等方面制造便利。
3溝通心得
對于海外設計服務團隊來說，服務的核心工作是和業(yè)主審圖工程師的溝通交流，如何能在最短時間內解決審圖工程師提出的關于圖紙的疑問、化解審圖工程師對于按照中國規(guī)范設計的擔憂、讓業(yè)主堅信我們的設計是能夠完全滿足EPC合同對于技術方面的要求是海外設計服務團隊工作的主要努力方向?？此坪唵蔚慕涣魍卜从沉艘粋€設計人員對于專業(yè)知識和語言的掌握，對于電站各項工藝系統(tǒng)的理解，更體現(xiàn)了交流的技巧和態(tài)度。本人作為團隊的負責人，在若干年的海外服務工作中總結出以下幾點溝通心得:1)盡可能多的了解當?shù)亟?jīng)濟狀況、風俗習慣;掌握業(yè)主審圖工程師的性格特點，正所謂知己知彼，方能從容應對。印尼是個濃厚的國家，但由于人民收入相比中國有較大差距。所以當?shù)厝说男愿裨谥袊嗣媲凹扔X得“技不如人”(需要我們國家來幫助建設電站項目)，又普遍好“面子”希望得到中國人的“抬舉”(畢竟代表的是業(yè)主)，只要你尊重他，他起碼不會排斥你，經(jīng)常性的拜訪和善意的交流就會加深對方對你的信任，這樣在審圖交流中出現(xiàn)爭論時對方也不至于一棒子把你的設計方案否定了，也不會出現(xiàn)談不攏就“翻臉”的情況。2)做到談判交流時不卑不亢，以理服人。畢竟中國的規(guī)范在國內已實踐幾十年，且運用到國內同等機型項目無數(shù)，我們應該堅信中國的規(guī)范要求最起碼不低于國際通用規(guī)范的標準。當然我們也會經(jīng)常遇到個別極端崇尚美標等國際標準的審圖工程師，在這種情況下也不必死磕，通常我們會做個參數(shù)比對等方式來證實我們的標準要求不低于美標等國際標準，這樣也慢慢建立起審圖工程師對中國規(guī)范的信任。3)因為審圖工程師個人能力和理解會有很大差異，有時不同項目在不同審圖單位同樣問題遇到不同意見時，通過被認可的審圖工程師來做不被認可的審圖工程師工作，他們之間國籍相同，語言相通，彼此的信任度更高，這樣往往會使問題簡單化，既節(jié)省了審圖交流的精力和時間，也取得了不錯的效果。4)語言的掌握和合理運用。與審圖工程師的交流只能用英語，所以英語詞匯量特別是專業(yè)英語詞匯量的掌握以及口語表達能力至關重要，由于早期印尼電站項目多為歐美國家或日本承建，所以審圖工程師的英語表達沒有任何問題，這對海外設計服務團隊成員的英語能力的要求就顯得極為重要，如果對方認為你表達有問題，那只會讓對方不愿和你多交流甚至會輕視你的個人能力造成交流存在障礙。另外多學點當?shù)氐恼Z言也會派上不小的作用，在日常生活或者閑聊時偶爾用當?shù)卣Z言和對方說兩句無形中會拉近彼此的距離，自然在工作交流中就會更容易在觀念、觀點上達成默契。5)審圖工程師當中不免存在個別為了一己私利，通過“卡”設計圖紙的審批來影響現(xiàn)場的施工進度，以暗示收取好處或介紹當?shù)胤职?、材料供貨商來承接電站部分業(yè)務。遇到此類問題不能頂撞或者消極處理，而要采用迂回的“戰(zhàn)術”，比如拉上總包商一起參加圖紙的審閱會議，通過總包商的地位、威信來打消對方的意圖;或者給總包商出主意，讓總包商中意的當?shù)胤职掏ㄟ^一些手段來做審圖工程師的工作等。要記住，總包商有義務來協(xié)助和協(xié)調設計圖紙的審批，而不是錯誤的理解圖紙審批工作是設計單位單方面的任務。
4結語
1分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高
多數(shù)分包商企業(yè)規(guī)模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質進行嚴格審核。但在當前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴及私人交易的現(xiàn)象，這就導致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進行施工，其施工能力、人員和技術都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質量，對工程效益帶來較大的影響。
2分包商所使用的材料質量不達標
部分分包商在承接到工程項目之后，在施工過程中為了節(jié)約成本，往往在材料上下功夫，利用質量不合格的材料進行施工，一旦施工過程中監(jiān)管不力，則會導致整體工程項目的質量受到較大的影響。
3一些分包商沒有嚴格的規(guī)章制度
施工過程是質量管理的最關鍵階段，一旦管理不力，則會導致各種違規(guī)操作存在，從而影響到工程的質量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴格的規(guī)章制度，這就導致施工過程中缺乏制約的機制，再加之分包商自身具有較大的獨立性，這就導致在施工過程中，往往獨立進行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規(guī)劃進行主動配合，從而不利于電力工程總體項目的順利進行。
二提高電力工程項目分包管理質量的有效措施
1增強分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規(guī)定，對分包單位進行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進行明確，合同的金額要根據(jù)相關造價管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工。
2加大對二次分包的管理力度
（1）對于二次分包管理責任的落實
電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統(tǒng)一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規(guī)分包與轉包的現(xiàn)象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機制。
（2）對于分包單位的資質要求進行明確
按照相關規(guī)定，對于專業(yè)分包單位的資質要求，要與業(yè)主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業(yè)承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。
（3）對于二次分包加強現(xiàn)場管理
在項目分包管理中，需要加強對二次分包現(xiàn)場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現(xiàn)場人員、進出時間及出勤等具體情況，在作業(yè)前，需要對分包人員做好技術交底工作。對于變電工程的施工現(xiàn)場則需要采取封閉式管理措施。施工企業(yè)還需要對二次分包現(xiàn)場人員進行優(yōu)化配置，在整個施工過程中進行全程監(jiān)控。
3協(xié)管分包
在項目分包管理實施過程中，施工單位做好科學合理的對各相關職能部門進行科學的分工，從而在分包作業(yè)中各部門能夠協(xié)調管理，強化分包管理的安全機制，明確工程本部和施工項目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實現(xiàn)管理的協(xié)調和完善。
三結束語
1當前電力客戶的業(yè)擴工程主要是由客戶經(jīng)理負責
包括VIP客戶的全面管理，客戶經(jīng)理全面負責的制度，有好的方面，但也存在著一定的問題。在日常工作中，一些客戶經(jīng)理對大客戶缺乏全方位的認識，對大客戶的價值認識不清，對大客戶的需求和整個市場的需求了解不全面，以至于營銷服務還開展的不到位，不能對大客戶進行主動高效的營銷服務，營銷意識不夠強。在對大客戶的服務中存在著方式方法不夠靈活，解決問題簡單化、表面化，服務標準與規(guī)范缺乏精細化，尤其在服務技巧方面還要進一步加強。
2電力行業(yè)大客戶業(yè)擴工程復雜多樣
所以實際工作中出現(xiàn)的問題也不盡相同。尤其在一些城市重大業(yè)擴工程項目中，有關送電時效性往往要求比較高，這時需要多個部門同時進行協(xié)調配合，在協(xié)調配合中是最容易出現(xiàn)問題的時候，有些部分只從自身利益點出發(fā)，以點代面過多考慮本單位本部門利益，而忽視整體利益。加上各部門分工不夠清晰，程序不夠詳實，一遇到關鍵問題就會出現(xiàn)各部門糾纏不清，不能明確分工的問題，這樣工作效率就大大降低了，而且嚴重影響了電力企業(yè)在客戶群中的形象。
3電子大客戶業(yè)擴工程的管理要落到實處
不能只停留在表面。有了管理的精細化流程，實際工作中要按流程執(zhí)行，現(xiàn)在在執(zhí)行過程中還會出現(xiàn)，紙質的流程是一套，執(zhí)行方法各自又有一套的問題，這在工程的溝通協(xié)調與配合方面，就表現(xiàn)出很多問題。比如，大部分溝通協(xié)調是采用傳統(tǒng)紙質的方式進行的，這在流轉過程中會有間隙，出現(xiàn)中斷；流程和環(huán)節(jié)的確是精細化了，但是支撐流程順暢進行的技術手段不足，至使外部聯(lián)系存在可視性不好的問題；這就會導致流程出現(xiàn)脫節(jié)，流程之中的在途徑客戶比較多，這時一旦出現(xiàn)問題不好檢查；在實際工作中，還沒有整套完備的信息管理系統(tǒng)為大客戶服務，加之部門之間協(xié)同不利，配合不到位，很多有價值的信息不能各部門及時共享，這就對整體資源的整合造成很大困難。
二如何完善和提高電力大客戶業(yè)擴工程的管理
1確定電力大客戶供電方案
確定電力大客戶的供電方案是業(yè)擴管理中的關鍵環(huán)節(jié)，供電方案對于電能計算、電網(wǎng)安全、系統(tǒng)穩(wěn)定性都有著重要的作用。（1）應依據(jù)國家的有關政策和規(guī)定、當?shù)仉娋W(wǎng)規(guī)劃、用電需求以及當?shù)氐墓╇姉l件等因素確定，滿足安全、經(jīng)濟、合理和便于管理的要求。（2）統(tǒng)籌兼顧，不能只顧眼前的暫時利益而不顧企業(yè)長遠的發(fā)展利益，要選擇讓企業(yè)能夠穩(wěn)定發(fā)展的方案。（3）依據(jù)供電地點的供電回路數(shù)及容量等系列因素，選擇供電線路和供電電源。（4）要考慮季節(jié)和負荷分散等因素對客戶的高峰用電和空載、輕載運行帶來的影響。建議增設變壓器，減小單臺容量的形式，實現(xiàn)電力經(jīng)濟運行。（5）應考慮到客戶的特殊設備，將諧波對電網(wǎng)和客戶的危害重點考慮。
2加強客戶經(jīng)理的技能培訓
逐步提高業(yè)擴隊伍的知識結構，加快培養(yǎng)善經(jīng)營、會策劃、有技術的德才兼各復合型人才。定期組織座談會，相互交流、學習，形成積極向上的團結氛圍。同時，樹立客戶經(jīng)理大局意識、責任意識和主動服務意識，將專業(yè)知識和服務技巧熟練融入目常工作中3建立透明、簡捷、規(guī)范、高效的業(yè)擴工程管理流程，抓住節(jié)點管理、動態(tài)管理和閉環(huán)管理。（1）業(yè)擴工程受理后，客戶經(jīng)理與客戶溝通確認現(xiàn)場勘察時間，組織相關部門進行現(xiàn)場勘察，根據(jù)客戶的用電類別、用電規(guī)模以及現(xiàn)場供電條件，對供電可能性和合理性進行調查，初步提出供電、計量和計費方案。（2）根據(jù)接入線路設計容量及負載率、客戶近期用電需求及遠景用電規(guī)劃，編制典型供電方案，同時進行“三審”，即供電必要性、供電合理性和供電可能性審查。
三、結語
1.1網(wǎng)絡結構有待于進一步完善。電網(wǎng)線路運行情況及線路故障的發(fā)生程度主要由電網(wǎng)運行方式?jīng)Q定。我國當前電力配網(wǎng)結構還存在一些不足，給電力系統(tǒng)的檢修及維護帶來了極大的障礙。其中主要表現(xiàn)為，網(wǎng)絡結構運行方式過于僵化，線路出現(xiàn)故障需要維修時，無法靈活的轉變，只能通過全面停電的方式進行維修，嚴重影響了用戶的用電需求，增加了故障維修的難度。
1.2電源點分布不合理。由于前期規(guī)劃不合理，導致電力配網(wǎng)電源點分布出現(xiàn)及其不合理的現(xiàn)象。電源點整體布局不均衡，供電半徑過大，增加了線損，造成資源浪費的同時，還增加了線路故障發(fā)生的幾率，嚴重影響了電力系統(tǒng)運行的安全性及穩(wěn)定性。另一方面，電力配網(wǎng)規(guī)劃中，材料規(guī)劃同樣存在不合理現(xiàn)象，使用未達標的材料不僅增加了建設成本，還給配網(wǎng)運行帶來了極大的安全隱患，甚至可能導致較大的電力負荷差異，引起巨大的經(jīng)濟損失?，F(xiàn)有電力配網(wǎng)的弊端，影響電力系統(tǒng)的正常運行的同時，給用電企業(yè)的發(fā)展造成了極大障礙，制約了我國經(jīng)濟的發(fā)展，因此，電力配網(wǎng)改造工程已成為當前電力系統(tǒng)面臨的重要問題。
2電力配網(wǎng)改造工程管理
2.1電力配網(wǎng)改造原則。①因地制宜原則。電力配網(wǎng)改造工程是一項艱巨、復雜、高成本的工程，在對配網(wǎng)進行改造前，應充分了解當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平及用電需求，根據(jù)實際情況確定電力配網(wǎng)改造工程實施方案。對于經(jīng)濟發(fā)展較為緩慢的地區(qū)，如縣市級城市或偏遠地區(qū)，可根據(jù)當?shù)赜脩魲l件及用電需求，進行合理的配網(wǎng)改造，改造工程周期可適當拉長，以降低該地區(qū)用戶的資金投入；而對于經(jīng)濟發(fā)展較為快速的地區(qū)，應加大配網(wǎng)改造力度，滿足當?shù)鼐用窦捌髽I(yè)的用電需求。②逐步完善原則。配網(wǎng)改造工程是一個長期的過程，在改造過程中，可能會產(chǎn)生一系列問題，因而有必要在改造過程中，根據(jù)已有問題指導后期的改造規(guī)劃。如電力改造過程中需要設備改造、電網(wǎng)規(guī)劃設計、城市建設等多方面的工作，所以在改造過程中，應不斷完善改造方式，按照實際情況對改造計劃進行適當調整，以確保改造工程順利進行。
2.2電力配網(wǎng)改造工程項目管理。電力配網(wǎng)改造過程中，涉及多領域，多種類的工作，為確保改造工程的安全及質量，應加強工程項目管理。①項目組織管理。配電網(wǎng)改造工程涉及領域較廣，需要對各個施工單位及工程責任單位進行有效管理。工程責任單位應對合作單位進行詳實考察，通過施工單位的資質、施工技術等多方面的對比選擇最佳合作單位。同時，在施工過程中，相關企業(yè)還應做好施工過程中各個環(huán)節(jié)的協(xié)調工作，如施工準備、職工組織、施工技術、企業(yè)投資等。通過有效協(xié)調，確保改造工程組織企業(yè)的目標得以實現(xiàn)。②施工技術管理。施工質量決定了配網(wǎng)改造工程的成敗，為確保施工質量應加強施工技術管理及其現(xiàn)場管理。一方面，企業(yè)應做好施工隊伍的設計、監(jiān)理、施工等方面的培訓工作，確保施工隊伍的專業(yè)技能滿足工程的要求。技術管理主要工作內容為施工圖紙設計及工程資料的管理，這是施工的主要依據(jù)，是改造工程成敗的前提。另一方面，施工現(xiàn)場管理能有效的保障工程項目的質量與安全。通過對施工現(xiàn)場進行全過程的跟蹤與檢查，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中的質量問題及施工方法漏洞，做到發(fā)現(xiàn)問題及時解決，不留安全隱患。③安全管理。配電網(wǎng)改造工程危險系數(shù)較高，施工單位及工程組織單位應做好安全管理工作。在改造過程中，應堅持安全第一，預防為主的施工原則，將安全施工作為施工第一要素。為確保施工安全，應在施工前做好各項安全預防措施，在施工過程中，嚴格按照施工要求進行施工，避免由于疏忽大意造成重大的安全事故；做好安全應急機制，確保出現(xiàn)安全事故時，能在第一時間采取有效措施，最大限度的避免施工人員傷亡及經(jīng)濟損失。④成本管理。配網(wǎng)改造工程需要耗費大量的物力、人力、財力。如何提高工程效率，節(jié)約成本，增加企業(yè)經(jīng)濟效益也是建設單位及組織單位面臨的重要問題。施工單位應積極配合建設單位的管理工作，在保障工程安全及質量的前提下，提高工作效率，縮短工期，可為施工方及投資方帶來經(jīng)濟效益。因此，在編制施工預算時，應根據(jù)國家相關法律規(guī)定，對配網(wǎng)改造工程進行科學、合理的預算，并確保在施工期間嚴格執(zhí)行工程預算的各項標準；控制好簽證工作，簽證前，應對施工人員的工作情況進行嚴格核實，避免多簽工時和工量的情況發(fā)生；施工過程中，應按照施工合同進行配網(wǎng)改造，尤其是工程決算及造價管理過程中，嚴格遵守合同規(guī)定，可有效節(jié)約投資。⑤加強質量監(jiān)督管理。配網(wǎng)改造工程施工質量需要依靠健全的管理體系，監(jiān)督管理作為質量管理體系中的重要環(huán)節(jié)，對于施工質量具有重要影響。施工過程中，要充分發(fā)揮監(jiān)督部門的職能，確保工程的各項施工均符合相關的法律規(guī)定及技術規(guī)定，確保配網(wǎng)改造工程的質量。監(jiān)管部門應派專業(yè)人員對施工現(xiàn)場進行巡查，全過程監(jiān)測施工現(xiàn)場，對于不符合相關規(guī)定的操作，要及時通知施工方進行整改，并做好相應的工作記錄，以備竣工后查閱。另外，做好分項工程的質量簽證等驗收工作，對于一些隱蔽工程，應做好詳細備注，確保工程質量出現(xiàn)問題時有人負責。
3總結
關鍵詞：電力企業(yè)；工程項目；全面預算管理
一、目前預算管理存在的問題
(一)預算評估方法缺乏科學性
電網(wǎng)基建項目往往會出現(xiàn)先批后建的現(xiàn)象。為了避免出現(xiàn)經(jīng)濟損失，電力企業(yè)就會根據(jù)資金建立項目，預算的編制不會按照實際情況安排。項目預算編制不夠細化，部門之間溝通不夠全面，財務部門也沒有全面審核，在執(zhí)行預算時，就會有很大的主觀隨意性。
(二)預算控制手段缺乏有效性
電力企業(yè)預算組織機構不健全，工程周期短，工程質量要求高，工程成本約束性較強。220KV以上的電網(wǎng)基建工程，預算編制費用明細不夠細化，導致后期執(zhí)行中缺乏有效的控制手段。財務部門沒有參與到預算的編制，在項目全過程管理中，對項目支出控制監(jiān)督不到位，往往導致項目支出超出年度預算。
(三)預算管理范圍缺乏規(guī)范性
項目預算管理涉及施工、監(jiān)理、設計、物資、咨詢等各種費用。業(yè)務部門預算上報時，往往只考慮一部分費用。業(yè)務人員沒有用全口徑上報預算，項目預算編制有遺漏。另外，各個崗位的人員各自為政，責任劃分不明確。
二、全面預算管理的對策和建議
強化工程費用明細管控，設定內控系數(shù)，從嚴管理。加強對可控費用的內部控制，對各項其他費用進行具體分析設定，編制和更新工程其他費用成本動因因素表。如項目建設場地征用及清理費、項目法人管理費、項目建設技術服務費用等，每年更新確定成本動因表，并以此確定內控系數(shù)，從嚴控制。嚴格執(zhí)行月度現(xiàn)金預算，對工程成本費用的預算分析、落實工作分解到月。根據(jù)項目管理部門提報的《工程管理情況月報表》，動態(tài)掌握工程項目進度，及時分析各項費用預算執(zhí)行情況，將統(tǒng)計的《工程其他費用支出情況表》反饋給項目前端管理部門，確保預算指標的可控和在控。投標過程中工程項目預算管理包括三方面內容：首先根據(jù)招標文件算出工程基本價格，招標文件和設計圖紙等如有模糊的地方要主動與相關部門協(xié)調溝通；其次要對招標過程中風險費進行估算，因為風險費用產(chǎn)生是和設計方案變化、工藝和進度等都有關聯(lián)；最后要全面分析結果來確定工程報價。在施工前進行工程預算，就是對整個工程施工費用進行預算。并在此過程中對各工程造價等各個指標進行技術性價格比較，想盡辦法控制工程施工過程中的人工費、材料費、機械使用費、其它費用，以此找到各工程建設方案的不足之處，以此起到優(yōu)化設計方案提升效益的作用。工程最重要的時期就是項目施工階段，在施工的過程中會出現(xiàn)許多復雜的原因影響進度，所以項目經(jīng)理需要管理的事情就特別的多，為了保障施工質量和施工安全，業(yè)務部門要消耗大量的精力來完成，所以在工程項目施工期間，工程項目預算需要不斷的進行強化，要充分考慮工程項目的具體地理條件、空間條件、水文條件、氣候條件，根據(jù)不同的條件，來確定工程項目人工費、材料費、機械使用費、其它費用的使用定額，根據(jù)定額來影響工程項目的成本。在項目完成階段，需要對預算進行二次編制審核。在這個過程中，編制人員與審核人員要準備全所有的資料，其資料包括變更設計通知書、預算變更清單、中標書、施工合同書和在施工過程中相關的重要會議內容等等。
三、結語
工程項目全面預算管理是一項系統(tǒng)性的工作，它貫穿于工程管理的全過程，涉及工程施工的每一個階段(投標簽約、施工準備、竣工驗收和交付使用)。努力做好工程項目全面預算管理，可以科學高效的管理好每一個工程項目，提高電力企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。希望通過本文的研究，能夠起到拋磚引玉的作用，幫助電力企業(yè)做大做強。
作者:劉君陶 單位:國網(wǎng)山東省電力公司棗莊供電公司
參考文獻：
[1]王健.關于電力企業(yè)全面預算管理問題的幾點思考[J].經(jīng)營管理者，2015，19(10)：81.
建管合一項目開發(fā)模式的嚴重缺陷。目前，大部分電力工程項目開發(fā)實行建設和管理合為一體的法人責任制。在這種制度下，投資人組建項目公司，并承擔項目法人資格，對工程項目的籌建、融資、建設、運行、經(jīng)營以及還貸、資產(chǎn)管理等實行全程負責。項目公司既履行項目法人的職責，也要代行建設單位的職責。施工單位承包工程后在內部實行的是微觀形式的項目管理模式，項目法人實行的則是宏觀項目管理模式。建管合一項目管理模式的嚴重缺陷在于：⑴投資人既擔任項目法人角色，也承擔建設單位管理職責，法人與建設單位同屬一個行政系統(tǒng)，他們之間缺乏有效的激勵和約束機制；⑵建、管、用同為一體，既當裁判官，又為執(zhí)行者，難以有效控制資金投入；⑶人員使用難以人盡其才，項目開發(fā)建設時所招募的設計、施工人員，當項目建成投入運行后這些人員轉為運營管理，無法再充分發(fā)揮他們項目管理才能，也不利于以后再開發(fā)其他工程項目。
DBB項目管理模式。DBB（Design-Bid-Build）模式是國際通用的項目管理模式，其特點是項目實施必須依照設計招標建造的先后順序進行，完成前一個階段后才能開始后一個階段。由于具有通用性強、管理方法成熟以及有利于規(guī)避和減少投資風險等優(yōu)點，而廣為國際上金融、投資、咨詢管理領域所采用，如亞行、世行貸款項目等。DBB模式的缺點是項目周期長、業(yè)主管理費用高、容易引發(fā)項目索賠糾紛等。
總承包商模式
總承包商模式，即DB（Design-Build）模式，是將項目管理的費用都包含在設備、服務等總價之中，承包商對項目實行總承包，并負責項目的具體實施、管理及承擔項目風險。項目按合同要求完成后移交給業(yè)主。由于總承包商通常都具有工程建設和項目管理的經(jīng)驗，所以一般無需業(yè)主花費太多的精力去管理，也有人將其稱為交鑰匙工程，但其與TurnKeyMethod模式還是有一些區(qū)別，后者將可行性報告、融資、購地等也包含在承包商的服務范圍內。DB模式的問題在于一些業(yè)主將項目完全交給總承包商后，放任不管時也會出現(xiàn)問題，雖然項目責任由總承包商承擔，但最終責任還是由業(yè)主負責。
改進電力工程項目管理模式的想法
1工程監(jiān)理制的改進。首先，工程監(jiān)理制應在電力工程項目管理的過程上延伸，這可以參考其他領域的做法，如在工民建領域就出現(xiàn)了監(jiān)理介入設計工作，并為投資人提供融資咨詢等項服務；除主要負責質量的監(jiān)理，有些業(yè)主還聘請主要負責投資管理方面的“投資監(jiān)理”。其次，當三方管理模式不能滿足要求時應考慮采用其他項目管理模式，如PM（ProjectManagement）模式。PM模式是業(yè)主聘請工程公司或咨詢公司，由后者對整個項目進行管理，實現(xiàn)項目從規(guī)劃、設計到建成投產(chǎn)全過程管理的模式。與業(yè)主簽訂PM合同的項目承包商稱作PMC（ProjectManagementContractor），作為業(yè)主的代表承擔項目進度、質量、造價、安全等全要素的管理。由于PMC與業(yè)主是人關系，在法律上的地位是平整的，這有助于雙方通過合同條款約束各自的權利和業(yè)務，并采用市場化手段進行項目管理。
2采用滾動開發(fā)模式，實行建管分離。目前，我國水電領域試行的“流域滾動開發(fā)模式”很有借鑒意義。該模式是獲得某一領域多個梯級水電站開發(fā)權的發(fā)電集團公司，為進行整個流域多個梯級水電站的開發(fā)而組建流域開發(fā)公司。當完成某一梯級水電站建設后，項目管理人員就投向下一梯級電站的開發(fā)建設，另外組織專業(yè)運營管理人員負責對已建成的梯級電站進行運營管理，以完成還貸和資產(chǎn)的保值、增值任務。采用這種模式實現(xiàn)了建、管分離的效果，有利于專業(yè)化的建設管理。建設部門由于不負責運營管理，就會更加注重工程建設的專業(yè)化和項目管理的業(yè)績，同時運營人員也會專注于運行管理，這樣避免了盲目擴張投資的弊端。
3利用CM模式，彌補DBB模式的不足。CM（ConstructionManagement）模式，即建設管理模式，是由業(yè)主委托專業(yè)項目管理公司，采取一定條件下的“邊設計、邊施工”組織形式來進行施工管理。由于CM公司通常與業(yè)主簽訂的是成本加利潤的計價合同方式，這也促使其通過施工管理來協(xié)調設計與施工的矛盾。通過采取適當?shù)姆椒?，使施工管理商較早地介入工程項目，再選擇工程項目快速路徑法，可實現(xiàn)提早施工、提前竣工的目標，有效地改善了DBB模式“按部就班”的缺陷，既可縮短工期，也節(jié)省了項目投資，業(yè)主也可早獲收益。
4總承包模式的監(jiān)控要求。采取DB模式甚至包括EPC模式后，如果業(yè)主放任不管就很難避免問題的出現(xiàn)，加強監(jiān)督和控制在任何時候都是必要的。監(jiān)控的內容應當包括設計和施工質量以及投資的審核等。同時，監(jiān)控以不影響承包商正常施工為度，要采取有預見性的方法和措施。
業(yè)主項目部是工程建設單位的基層管理組織，主要負責建設單位開展項目過程管理的各項具體工作，加強建設單位的有效管控能力，提升綜合經(jīng)營效益管理定位，及時落實業(yè)主管理。業(yè)主項目部主要由業(yè)主項目經(jīng)理、組織建設協(xié)調工程師、安全質量管理工程師、造價管理工程師、技術管理工程師、信息檔案管理員等崗位共同組成。
2業(yè)主項目部在電網(wǎng)企業(yè)管理中發(fā)揮的作用及具體要求
2.1在項目管理方面
在項目管理方面，業(yè)主項目部主要負責組織提出配網(wǎng)項目策劃，確定項目的施工環(huán)境、質量及資金等方面的控制目標，積極協(xié)調并組織項目實施，最后對承包商進行管理評價，并組織配網(wǎng)項目信息與檔案資料的收集匯總工作。此外，業(yè)主項目部會提前做好項目準備管理，編制設計進度計劃及其管理工作，做好初步設計的審查并滿足工程招標的需求，協(xié)調征地拆遷和項目征地拆遷管理工作以及項目的開工管理工作等。業(yè)主項目部的管理，使得電網(wǎng)企業(yè)對項目的整體管理形成體系化、規(guī)范化。
2.2在安全管理方面
業(yè)主項目部在安全管理工作中，主要由安全工程師負責組織檢查和監(jiān)督配網(wǎng)項目實施中的安全管理活動，組織安全風險判別與控制，落實文明施工的各項措施，并確保安全措施費合理使用。主要流程如下：第一，業(yè)主項目部在管理過程中應貫徹落實基建工程安全管理的措施，完善基建安全風險體系，嚴厲懲治違規(guī)操作。第二，業(yè)主項目部應制定完善的加強安全技術交底的管理措施。在工程啟動前，必須落實供電所向監(jiān)理及施工單位施工負責人的安全技術交底工作并根據(jù)根據(jù)安全技術交底的具體內容制定合理有效的安全措施。此外，施工負責人要和施工人員進行技術交底，并根據(jù)交底內容及現(xiàn)場情況開展危險點、危險源辨識工作，從而有效阻止安全事故的發(fā)生。
2.3在停電計劃管理方面
業(yè)主項目部在停電計劃管理方面應該推行“管控停電時間，管控停電次數(shù)”雙項管理，由此提高電網(wǎng)供電可靠性。此外，還要計算好停電影響時戶數(shù)及停電損失的負荷數(shù)，而且，在制定停電計劃時，應考慮周全，避免重復停電對居民造成不必要的影響。對于現(xiàn)場施工方面的停電管理，應要求施工單位按時提交停電計劃及施工方案，經(jīng)監(jiān)理單位及業(yè)主項目部審核無誤后，再提交生產(chǎn)部門，盡量減少停電時間和次數(shù)，以此確保停電施工項目措施的完備。
2.4在質量管理方面
業(yè)主項目部在質量管理方面，主要由質量管理工程師負責組織檢查和監(jiān)督配網(wǎng)項目實施過程質量管理活動，明確工程項目的目標并制定實施措施，落實各項政策性文件的執(zhí)行，有效控制項目從設計、施工到竣工、驗收等各階段的質量問題，并組織配網(wǎng)項目質量回訪以及質量保修。此外，在施工過程中，監(jiān)理單位應對設備材料、施工的質量進行全程監(jiān)督管理，做好工程項目中的安全隱患記錄，發(fā)現(xiàn)質量問題，及時要求施工單位進行整改，并告知建設單位，爭取將安全事故降到最低。
2.5在項目進度管理方面
業(yè)主項目部在項目進度管理方面，主要負責配網(wǎng)項目相關計劃，組織準備工作，審查開工條件；跟蹤項目進度；參與項目啟動前驗收、投產(chǎn)與竣工驗收工作。在具體實際的工作中，業(yè)主項目部應該做好外部協(xié)調工作，及時解決施工過程中出現(xiàn)的各類問題，從而確保工程進度，爭取地方政府的支持，并出臺相關指導意見，協(xié)調青苗賠償及占地征地工作，推進青苗賠償及征地工作的有效開展。
2.6在項目造價管理方面
業(yè)主項目部在項目造價管理方面，主要由造價管理工程師負責組織并參與配網(wǎng)項目施工圖的預算內審與審查工作，編制配網(wǎng)項目資金用度計劃書，配合結算、決算、索賠管理，有效地控制造價變更。在實際的管理工作中，業(yè)主項目部應該提高施工項目中的預算、概算、估算、結算等管理，推行標準設計及典型造價的應用，加強設計管理，提高設計的深度和廣度，將設計變更的頻率降到最低，從而有效降低工程造價。此外，還要做好工程進度款的審核。不僅要由項目建設協(xié)調工程師復核工程量的完成情況，還要由造價管理工程師復核工程款，核定應付金額。總之，每一個環(huán)節(jié)的工程款都必須經(jīng)過審核無誤后才可進行工程結算。只有確定了工程項目中各個環(huán)節(jié)的款項，才能為工程質量、工程安全及施工進度提供可靠安全的保障。
3結語
