發(fā)布時間：2023-03-22 17:38:45
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)人力資源管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
新經(jīng)濟的最大特征是人成為最重要的生產(chǎn)要素，人的創(chuàng)造力成為企業(yè)核心的發(fā)展力，這已經(jīng)成為新經(jīng)濟時代無可爭議的真理。誰擁有最多最強的人才，誰就是市場的勝者；微軟、思科、聯(lián)想、寶鋼等，哪一家不是擁有數(shù)千名高級技術開發(fā)或管理人才。但對于這些人，也最令企業(yè)管理者頭疼。你給他高薪甚至股權，他也照樣跳槽。這些現(xiàn)象越來越成為企業(yè)面臨的普遍問題。筆者通過在公司多年的工作閱歷，經(jīng)過和一些公司人力資源部門招聘人員、被招聘大學生交流以后，發(fā)現(xiàn)這個問題其實受到了企業(yè)的機制、管理者風格、企業(yè)文化、人才的物質(zhì)、心理需求的變化、薪酬模式、技術快速更新等一系列企業(yè)內(nèi)部管理、外部環(huán)境等方面影響而產(chǎn)生變化。我們的企業(yè)應該如何確立自己的一套可行性人力資源策略呢?筆者將自己在工作實踐中總結出的一些經(jīng)驗做一闡述，與大家探討。
1了解人才
浮躁，可能是目前許多老總們對剛剛畢業(yè)的大學生比較普遍的一個看法。有一部分大學生在求職時或剛剛開始工作時，自己還沒有為公司作出什么貢獻前，就先提出高薪，還要求寬松的工作環(huán)境、彈性的工作時間等等一系列要求；而且有一部分大學生頻繁地跳槽，有時僅僅為了新公司比現(xiàn)在公司多幾百元工資而已；還有一種現(xiàn)象，就是當今的大學畢業(yè)生在簡歷中夸大專業(yè)技能，或者編造經(jīng)歷甚至偽造學歷；比如說了解某種技能就敢說精通，參與過某個項目就說敢是項目負責人。這些現(xiàn)象，使得老總們認為當今的大學畢業(yè)生過于浮躁。但筆者認為，這種現(xiàn)象并不是當今人才的主流；產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本是時代的變遷。新經(jīng)濟時代改變的不僅僅是經(jīng)濟模式，它還改變著人們選擇職業(yè)的態(tài)度和價值觀。當今大學生選擇職業(yè)的態(tài)度代表了新經(jīng)濟的價值取向。
經(jīng)過和很多在公司工作的大學生交往，我認為，當今大學生的想法是：首先，人才認為自己的知識就能創(chuàng)造財富，獲取薪水是應該和創(chuàng)造財富成正比；第二，人才關心企業(yè)的發(fā)展前景是否符合職業(yè)生涯發(fā)展、團隊是否融合、企業(yè)文化是否接近自己的價值觀，所以有必要先了解再下決定，多選幾家很有必要。第三，技術不斷更新給人才帶來壓力，他們不得不隨時充實自己以免被淘汰，為此所付出的學習成本和精神壓力應有所回報；第四，年輕就是資本，應該在年輕的時候追求利益最大化，要在4|D歲前獲得可靠的物質(zhì)保證。第六、人才對人才市場的供需需求、薪酬模式有了大致的了解，同時，信息的透明化也使得人才與企業(yè)在商談待遇等問題上處于知己知彼的平等位置。
企業(yè)中大學生的離職期往往會呈現(xiàn)出“二三二”的特性。“剛到公司兩個星期是一個危險期。員工在新環(huán)境下，往往會不熟悉、不適應。如果不給他明確職責角色，很容易造成人員的流失。3個月后是第二個危險期，這時員工對企業(yè)已經(jīng)有了一定的了解。對同等職責的技術人員也有了解，如果在工作范圍、薪資回報中不能進行合理的調(diào)整，也會形成流失。而兩年是一個疲勞期，如果在兩年的時間里，員工仍然得不到發(fā)展，工作也沒有進步和變化，就很容易受到外界的誘惑。筆者認為要特別注意這3個危險期。每個企業(yè)都有一個人才流動的比率，在這個比率之內(nèi)的適當流動，會為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力，但是超過這個比率，就會給企業(yè)帶來很多負面效應，無法形成穩(wěn)定的企業(yè)文化，使企業(yè)的團隊缺乏凝聚力和戰(zhàn)斗力。人心不穩(wěn)，也會給后來者形成一種不安全的心理，這對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。
人才流動是件好事，活水才有生命力。人員流動可帶來技術上的交流。但流動一定要有度，否則不但給企業(yè)造成損失，對個人的發(fā)展也同樣會帶來不利。
目前，市場上人才流動很快，這主要有兩大原因。其一。是人才市場的供需問題。由于目前中國經(jīng)濟的平穩(wěn)發(fā)展，更多的外國企業(yè)直接在中國投資，他們投資的大多都是高新技術企業(yè)。這樣導致該領域的人才需求突然倍增，致使人才供給相對不足，技術人才炙手可熱。于是企業(yè)爭相使出渾身解數(shù)來吸引人才。高薪、股票期權、優(yōu)惠的福利制度……
企業(yè)總是覺得有需要或是在某個職位空缺的時候，才想起招聘人才，這種做法存在于大多數(shù)企業(yè)，普遍認為這是個很正常的現(xiàn)象；其實人才是不會等到你想找他的時候，他才會出現(xiàn)，尤其是搶手的人才，你需要別人更需要。因此，企業(yè)由于人才的流失比較大，加上企業(yè)的發(fā)展速度也比較快，這樣企業(yè)必須儲備一批人才。因此，公司的人力資源部門就必須通過各種手段，時時刻刻想到、做到招聘、儲備人才，以供未來的人才需求。
沿海很多管理者說起技術人才，真是求才若渴。但一問他們有沒有專職的人力資源經(jīng)理，50％沒有；即使有的話，要么是行政副總或者辦公室主任兼任，要么是某個助理管，從實質(zhì)來說，對人力資源經(jīng)理這個職位不夠重視。其實，人力資源負責人在許多大的公司里是非常重要的職位，他不僅僅是負責招聘、人事管理，而且是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、進行績效考核、薪酬設計、培訓的實施者。企業(yè)認為招聘完了、培訓過了、薪酬設計好了，似乎沒有人力資源部門什么事了。這忽視了一個很重要的環(huán)節(jié)，就是激勵；人才不但需要物質(zhì)的激勵，更需要精神激勵，更通俗的叫做思想工作。技術部門的負責人與人力資源負責人就好象軍隊中的團長與政委，1個管用人、研發(fā)、開拓，1個管關心人、激勵士氣、緩解沖突和解決矛盾，兩者是相輔相成的。人力資源，就是如何利用人力這種資源創(chuàng)造財富。因此，請一個優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理，他一樣會像技術開發(fā)部門那樣去創(chuàng)造財富。
2招聘人才
如何招聘到合適的人才?這首先是每一個管理者最頭疼的問題，登報、互聯(lián)網(wǎng)上登廣告、參加人才交流會等等都試過了，雖然簡歷收了一大堆，但真正挑選出的，沒幾個合適。其實，好的人才就在周圍?！叭艘灶惥邸保@些人才平常交往最多的肯定還是技術方面的人，或者是過去大學的同學，或者是故友、網(wǎng)友，大家如果話不投機，肯定不會交往。因此，鼓勵公司的員工推薦他們認為合適的人才進來，遠比招聘來得成效高。這還有幾個好處，①對技術比較了解、容易溝通；②對人品、性格、經(jīng)歷了解，不會引來那些心術不正、動機不純之人；③推薦人本身對公司和被推薦人無形都有一種責任感，可以起到監(jiān)督作用。公司就經(jīng)常鼓勵自己的技術人員、管理人員向公司推薦人才，而且效果顯著。當然，用這種方法的企業(yè)一定要擁有良好的企業(yè)文化，企業(yè)有一定的規(guī)模，而且管理好，員工與公司的關系才比較密切。
3留住人才
企業(yè)要留住人才，當然需要一套完備的人才資源管理制度。首先，要對公司各部門進行崗位設定，以每個崗位施行合理的職位描述和該崗位人員能力需求的描述，而且一個部門的配置還要考慮其層次性，即根據(jù)職責的不同，設置甲、乙、丙、丁幾個檔次的崗位，使形成一種良性互補。5～6個月后。對新員工進行一次綜合評述。以明確其崗位職責。第二，就要考慮人才儲備的問題。儲備和精簡既是一對矛盾體，也是有機的組合體。沒有合理的儲備，企業(yè)的發(fā)展在人員上就無法得到保證。合理儲備可以解決企業(yè)突發(fā)性的人員變動，同時也引入競爭機制，有利于互補性學習，當然，儲備一定要適量。第三，每個員工都有向上發(fā)展的愿望。我們就把職務設定和技術職務設定分隔開來。比如，象限圖中的x軸代表薪水，Y軸代表技術，技術人員的發(fā)展空間就是x、Y軸之間的斜力線。我們在公司內(nèi)部設定很多技術職務層次，技術人員達到一定程度，就給他們加薪升職，讓他們看自己的進步和公司的認可。第四，每半年進行1次員工考核也納人其中。但是。人性化管理的作用也不容忽視。
人才資源管理工作的視野和觸覺點應該延伸，不能僅局限于工作范圍，還要關注他們的生活。比如為外地員工考慮住宿問題，為那些在外讀書充電的員工提供時間上的方便。這就為制度化的管理注人了人性化的色彩。你為員工考慮的多了，反而更有利于規(guī)范化制度的維持，更能讓員工發(fā)揮最大的能量。這就是人性化管理的魅力所在。筆者認為制度的設定要講科學性，要把人性化管理融人進去，創(chuàng)造輕松的管理環(huán)境。所有者身份；企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業(yè)可以通過授予股票期權或?qū)T工的薪酬與公司、部門或項目的業(yè)績相聯(lián)系。沒有做出員工股權安排的企業(yè)可以通過給予員工業(yè)務授權的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。超級秘書網(wǎng)
與業(yè)績掛鉤并隨市場調(diào)整的薪酬。雖然錢從來不是最重要的激勵要素，今天的員工們?nèi)匀黄谕挥懈偁幜Σ⑴c業(yè)績緊密相聯(lián)的薪酬。最好的業(yè)績最突出的人才應得到最好的報酬。如果企業(yè)不能提供有競爭力的薪酬，可以選擇其他的激勵方式。例如，企業(yè)可以向員工提供更多的晉升機會或更多的培訓。
培訓和職業(yè)發(fā)展機會。調(diào)查顯示，企業(yè)為員工提供培訓的費用大約為員工工資的5％。技術培訓是企業(yè)留人的關鍵，但培訓不應僅局限于技術領域。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓，為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。
靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫(yī)療保險和休假等，但允許專業(yè)技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加1次專業(yè)會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。
關鍵詞:石化企業(yè);人力資源管理;策略
隨著生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，企業(yè)間的競爭實際上指的就是對人才資源的競爭，企業(yè)的人才培養(yǎng)、管理活動將直接決定企業(yè)的經(jīng)濟效益與未來發(fā)展。在石化企業(yè)中，因其自身具有極高的壟斷性，這使得其存在平均主義這一建設弊端。隨著我國石化企業(yè)體制改革活動的深入開展，石化企業(yè)需要根據(jù)自身的實際情況，建立高效且穩(wěn)定的人才管理機制，提高對企業(yè)人力資源的使用效率，促使自身的市場競爭力能夠得到有效保障。
1石化企業(yè)人力資源管理中存在的問題
1．1人力資源結構不合理
在一般情況下，石化企業(yè)所使用的是對員工的定員發(fā)展，即通過設定工作指標，來安排員工參與工作，這使得一些項目中存在著大量的無用定員，造成了勞動成本的一味增加，同時，企業(yè)本身的技術水平未能因此得到提高，進而阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。具體表現(xiàn)，即是通用性員工的數(shù)量過多，而掌握專業(yè)技術的員工數(shù)量較少，無法做到生產(chǎn)經(jīng)營活動的高校開展，也做不到對市場經(jīng)濟的有效適應。久而久之，企業(yè)的發(fā)展矛盾也就會愈加激化，最終，導致企業(yè)的生產(chǎn)勞動力提高與生產(chǎn)經(jīng)營活動的開展顯得是步履維艱。
1．2未能建立起行之有效的激勵機制
企業(yè)員工的工作表現(xiàn)在很大程度上地受其自身的激勵機制影響，當機制本身能夠做到高效穩(wěn)定的時候，企業(yè)將可以更加有效地完成各項工作任務。其中，石化企業(yè)的薪酬激勵，因缺乏量化考評體系，不能綜合反映職工的個人技能、努力程度及工作績效差別，造成職工存在相對薪酬不公平感。個別石化企業(yè)激勵對象面較窄，可能存在某個職工因為其某個較突出的貢獻或行為，獲得了幾乎所有設立的榮譽，這對其他長期以來默默努力工作的職工的工作積極性影響較大。有個別石化企業(yè)的非物質(zhì)激勵對象一般較集中在中層管理人員，并且存在固定人員常年包攬某項榮譽稱號，這會導致那些工作積極且有巨大開發(fā)潛能的實干型職工的工作積極性和效率下降。受計劃經(jīng)濟體制的影響，石化收稿日期:2015－12－31作者簡介:尹玉坤(1982－)，女，山東曹縣人，高級經(jīng)濟師，現(xiàn)在青島科技大學經(jīng)濟與管理學院工作。企業(yè)薪酬實行同崗同酬制，沒有強調(diào)人的能力區(qū)別、業(yè)績區(qū)別、薪酬區(qū)別，導致職工“干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干與不干一個樣”，難以激發(fā)職工的工作主動性和創(chuàng)造性。
1．3部分企業(yè)人才流失嚴重
部分石化企業(yè)由于缺乏激勵性，一些員工認為其個人的薪資所得與其的發(fā)展與其之間存在偏差，受經(jīng)濟利益以及其他因素的影響下，其對石化企業(yè)本身的依賴程度、認可程度也就會降低，進而導致人才流失的現(xiàn)象屢屢發(fā)生。
1．4存在培訓活動的認識誤區(qū)
有的企業(yè)對職工的培訓缺乏科學分析與定位，培訓多停留在形式層面上，針對性和目標性不強，因此結果往往是事倍功半，喪失了培訓的實質(zhì)性意義。
2解決石化企業(yè)人力資源管理問題的對策
2．1實行多崗位或輪崗鍛煉的人力資源管理模式
多崗或輪崗鍛煉能讓職工拓寬工作思路、減少長期單崗工作疲乏感、激發(fā)創(chuàng)新精神和工作潛能、增強分析處理問題能力、有助于職工找到最佳工作崗位。多崗或輪崗鍛煉的人力資源管理模式，可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)復合型人才、鍛煉企業(yè)儲備人才、提升團隊凝聚力和協(xié)作精神，有利于企業(yè)知識管理和技術的更新，促進企業(yè)長足發(fā)展。
2．2配置三支人才隊伍，推進各層級人才穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展
石化企業(yè)的三支人才隊伍即經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術人才和技能操作人才。青島石化公司的實踐證明，暢通三支人才隊伍發(fā)展通道，是解決石化企業(yè)人才工作“瓶頸”制約、增強人才機制活力的關鍵所在。首先，三支人才隊伍配置要合理，構成比例要合理協(xié)調(diào)。石化企業(yè)因為其生產(chǎn)的特殊性，培養(yǎng)一個骨干人員投入成本巨大，如果不能合理管理運用高層次培訓和引進的“高、精、專”人才，將會引發(fā)石化企業(yè)人才的閑置或流失，有可能在職工中造成負面的影響。其次，要控制三支人才隊伍中高、中、低的比例，提升中級人才的比例。
2．3強化企業(yè)激勵機制
2．3．1推行個性化激勵機制
馬斯洛的層次需要理論將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。馬斯洛認為人類的需要是從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展，并且當某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便終止了它的激勵作用。激勵源于需求，不同職工的主導需求不同，且同一職工在不同時期的主導需求也不同。企業(yè)可以調(diào)查分析各層次各類型職工的需求，根據(jù)其主導性需要而采取針對性的激勵方式，讓職工從內(nèi)心切實感受到受激勵，從而更加努力工作。
2．3．2實行彈性的薪酬激勵
國際上著名的“二八定律”，也成“帕累托法則”，其基本內(nèi)容“二八管理法則”即:企業(yè)主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數(shù)帶動80%的多數(shù)職工，以提高企業(yè)效率。20%的骨干力量和80%的普通職工的需求是各有側(cè)重的。20%的骨干力量對個人的收入和職務晉升有較高的價值取向，即較側(cè)重于結果公正性，80%普通職工自我定位不高，較側(cè)重于程序公正性和交往公正性。因此，企業(yè)可以根據(jù)兩個群體的價值取向側(cè)重不同，在薪酬上應該有所不同。對于20%骨干力量，可以根據(jù)其責任的大小、業(yè)績的好壞、能力的強弱實行靈活的薪酬制度。而在80%普通職工中實行相對固定的崗位工資加效益獎勵。石化企業(yè)生產(chǎn)技術性強，對于科技人員可實行職稱補貼和創(chuàng)新發(fā)明成果獎勵，以調(diào)動專業(yè)技術人員的積極性和創(chuàng)造性，促進科技成果轉(zhuǎn)化。
2．4建立彈性的人力資源管理模式，形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制
青島石化公司在經(jīng)營管理、專業(yè)技術、技能操作三支人才隊伍中推行競爭性選拔工作機制，通過看得見、摸得著的方式，將人力選拔工作擺到桌面，使人才選聘用工作在陽光下運行，通過公開、公平、競爭、擇優(yōu)的方式，使那些有能力、有業(yè)績、德才兼?zhèn)洹⑷罕娦湃蔚膬?yōu)秀人才脫穎而出，在好中選優(yōu)，優(yōu)中選強，營造良好的公平競爭環(huán)境，充分調(diào)動三支人才隊伍干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動性，讓所有職工都能看到前途和希望。
2．5強化人力資源培訓
培訓是石化企業(yè)培養(yǎng)人才、增加人才的重要手段。人力資源管理部門在實施培訓教育過程中，不僅僅只注重職工的眼前技術理論的補差學習，更應注重立足于企業(yè)長遠發(fā)展目標，通過培訓教育，有效地推進企業(yè)和個人共同成長發(fā)展。建立完善科學規(guī)范的培訓制度。在培訓內(nèi)容上，既要注重專業(yè)技術人員的技術培訓，又要注重管理能力的培養(yǎng)，加強綜合性人才的培訓，為企業(yè)的發(fā)展提供充足的人才支撐。
3結語
人力資源管理工作是石化企業(yè)的一項基礎性、體系化工作，如何提高石化企業(yè)人力資源開發(fā)和利用效率，需要結合企業(yè)實際情況和管理理論等進行探索，才能形成卓越高效的人力資源管理體系，這樣企業(yè)才能在未來市場發(fā)展中更具競爭力。
作者:尹玉坤 單位:青島科技大學
參考文獻:
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（一）缺少人力資源管理機構或機構職能不健全
傳統(tǒng)經(jīng)濟模式下，我國國有糧食企業(yè)并沒有獨立的人事權，人員調(diào)動、升遷往往需要有關糧食行政主管部門的審批，這就使得企業(yè)在發(fā)展過程中沒有形成明確的人力資源管理理念。而當國有糧食企業(yè)被推入到市場后，其人力資源管理就暴露出許多問題。第一，缺少人力資源管理部門。部分糧食企業(yè)壓根沒有專門人力資源管理部門，甚至部分企業(yè)沒有人事部門；人事管理工作常與其他管理工作混在一起，工作效率低下，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。第二，企業(yè)領導不重視人力資源管理。一些糧食企業(yè)雖然設有專門的人事部或人力資源管理部，但是其顯然沒有認識到人力資源管理的重要性，人力資源管理在企業(yè)中的地位遠不如其他工作，致使企業(yè)人才選拔存在大量不公平、不公正的情況，造成企業(yè)大量資源浪費，影響企業(yè)發(fā)展。第三，人力資源管理人員能力不足。部分企業(yè)雖然重視人力資源管理工作，但是其所配備的人力資源管理人員卻不足以勝任該項工作。例如：管理人員未接受過專業(yè)培訓，不了解人力資源的理論，技術及實踐經(jīng)驗不足，致使人力資源管理部門形同虛設。另外，還有部分管理人員對人力資源管理存在錯誤認識，日常只進行檔案收發(fā)管理、工資管理、員工聘用等工作，使得人力資源管理部門的作用得不到最大發(fā)揮。
（二）人力資源管理工作粗放盲目
當前，部分糧食企業(yè)仍沒有認清人力資源管理工作實質(zhì)，企業(yè)管理思想仍然是“老一套”，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念，致使企業(yè)人力資源管理工作粗放盲目，效率不高。具體表現(xiàn)在：第一，無具體工作規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理缺乏明確的工作計劃，完全是“走一步，看一步”,往往等到問題出現(xiàn)后才想起解決，這種隨意且盲目的工作方式使得企業(yè)正常運行受到很大影響。第二，人員結構不合理。企業(yè)在進行人事調(diào)動時，未全面考慮企業(yè)員工整體的年齡、知識結構，導致企業(yè)內(nèi)體力勞動者數(shù)量偏多，腦力勞動者數(shù)量較少，從而影響企業(yè)正常生產(chǎn)。第三，某些崗位職責無明顯規(guī)定。企業(yè)對個別崗位的職責沒有明確規(guī)定，崗位工作內(nèi)容不明，經(jīng)常出現(xiàn)“有事沒人做”的情況，企業(yè)生產(chǎn)效率低下。
（三）對員工激勵不足
對企業(yè)員工進行激勵，提高企業(yè)員工的工作積極性，是企業(yè)人力資源管理的重要工作內(nèi)容。當前，部分糧食企業(yè)普遍與員工解除終身雇傭關系，并按照新型用工制度與員工簽訂合同。近期看來，這類方法能夠提高員工危機意識，提高了員工的工作的積極性；但長遠看來，這類方法導致員工利益與企業(yè)利益被割裂開，員工對企業(yè)的忠誠感降低，致使工作中出現(xiàn)因私廢公現(xiàn)象。
二、優(yōu)化糧食企業(yè)人力資源管理的方法
（一）改善企業(yè)管理理念，認清人力資源管理的重要性
企業(yè)需認識到人力資源同樣是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源，而且人力資源管理工作是企業(yè)管理工作的重要組成部分。隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，經(jīng)濟國際化交流的頻繁增加，糧食企業(yè)面臨的市場競爭在不斷加大，人力資源作為企業(yè)最重要的資源可有效提高企業(yè)的市場競爭力，幫助企業(yè)妥善解決發(fā)展中出現(xiàn)的問題。對此，企業(yè)要建立專門的人力資源管理部門，并配備專業(yè)的管理人才，制定完善的管理工作制定，明確管理職位職能，進而提高人力資源管理工作效率，幫助企業(yè)真正實現(xiàn)現(xiàn)代化發(fā)展。
（二）對人力資源管理工作進行詳細規(guī)劃
企業(yè)在進行人力資源管理時，需按照以下步驟進行：首先，收集企業(yè)自身經(jīng)營狀況、發(fā)展目標、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、現(xiàn)有人力資源狀況等信息。其次，根據(jù)收集到的企業(yè)經(jīng)營狀況及內(nèi)外部環(huán)境信息，確定規(guī)劃的執(zhí)行期限。再次，確定人力資源總體規(guī)劃以及不同項目的具體計劃。最后，在規(guī)劃執(zhí)行過程中對其進行監(jiān)控與評估，根據(jù)反饋信息對總規(guī)劃和各具體計劃進行調(diào)整，從而持續(xù)提高糧食企業(yè)人力資源管理水平。
（三）采用有效的員工激勵措施
市場經(jīng)濟自由競爭的背景下，糧食企業(yè)對員工的激勵可從以下幾個方面入手：建立公平的薪酬體系，統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部獎罰標準，對所有員工均一視同仁，按照員工對企業(yè)做出貢獻的大小以及不同崗位的責任分配薪酬。采用科學的績效考核方法，客觀、科學、合理以及公正公開的對員工進行考核培訓，杜絕暗箱操作，使員工對考核結果心服口服。幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃，系統(tǒng)性的對員工進行長期、動態(tài)開發(fā)，幫助員工實現(xiàn)個人發(fā)展，進而促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
三、結語
作為工業(yè)企業(yè)，電力企業(yè)對于專業(yè)技術具有較高的要求，在人力資源管理中也需要有較強的專業(yè)性具備，主要有以下幾個方面的特點：第一，穩(wěn)定的員工崗位。電力企業(yè)的員工隊伍一般是沒有多大變化的，鑒于電力企業(yè)中的工作對于員工的專業(yè)技術有較高的要求，所以在電力企業(yè)內(nèi)部的崗位設置上，一般是相對固定的。第二，穩(wěn)定的專業(yè)性。隨著現(xiàn)代化社會的發(fā)展，電力企業(yè)也得到了更大領域的擴張，涉及的專業(yè)也日益增多，為此，必須要求電力企業(yè)的員工具有相當高的專業(yè)理論素養(yǎng)和實踐操作能力。所以，在電力企業(yè)中，員工對專業(yè)領域的研究較為深入，專業(yè)性相對穩(wěn)定。第三，較高的專業(yè)素質(zhì)要求。作為注重技術性的工業(yè)企業(yè)，電力企業(yè)對員工的專業(yè)素質(zhì)技能提出了較高的標準。而且，由于電力企業(yè)運營中，安全是企業(yè)始終重視的內(nèi)容，所以電力企業(yè)的員工應具備健康的身體條件，能夠承擔較大的工作壓力，心理素質(zhì)較為強大。
二、電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
1.競爭機制不公平在我國，有很大一部分的電力企業(yè)是國有企業(yè)，歸屬于國家控制，在人力資源管理制度和管理手段上存在著較多的問題。一是國有的電力企業(yè)在人力資源管理上還是延續(xù)比較傳統(tǒng)的管理辦法，在管理手段上缺乏創(chuàng)新，員工的主觀能動性得不到較好的發(fā)揮。而且，在管理制度上，缺乏一定的激勵機制和員工競爭機制，在日常的工作中，使得員工沒有較大的工作積極性，不存在危機意識，很難為電力企業(yè)的發(fā)展注入活力。二是在國有電力企業(yè)，人力資源管理的工作方法較為死板，對員工的考核及管理都不能有效的實施。在國有電力企業(yè)中，常常出現(xiàn)這樣的工作情況，很多員工的薪酬相同，但是工作量卻大有不同，這種情況的存在嚴重阻礙了電力企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。
2.人力資源管理專業(yè)人才缺乏人才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要基礎，在現(xiàn)代化的電力企業(yè)人力資源管理工作中，專業(yè)人才短缺是重要的一個問題。電力企業(yè)對技術性有較高的要求，又是資金密集型企業(yè)，在運營管理中需要大量的專業(yè)人才。然而，在現(xiàn)階段的電力企業(yè)，人力資源管理的專業(yè)人才有很大的缺乏，很多電力企業(yè)的人力資源管理工作者都不是專業(yè)的人力資源管理人才，對于人力資源管理缺乏專業(yè)的知識理論積累，對于現(xiàn)代化的人力資源管理理念不能做到深刻的理解，也不能形成對人力資源管理業(yè)務的正確認識，工作經(jīng)驗有很大缺乏。從整體上講，人力資源管理素質(zhì)并不是很高。
3.人力資源管理工作缺乏科學的規(guī)劃在現(xiàn)階段，電力企業(yè)的人力資源工作并沒有將人力資源的管理作用充分發(fā)揮到企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)的人力資源管理在實施缺乏深入的貫徹，在提高員工工作效率中并沒有發(fā)揮積極的作用。由于企業(yè)的人力資源管理部門是不能直接參與企業(yè)的發(fā)展目標討論的，所以在很多電力企業(yè)，人力資源管理工作都沒有很好的和企業(yè)的日常經(jīng)營活動掛鉤，使得企業(yè)出現(xiàn)人力匱乏、工作人員的職位和技能不符、不能充分發(fā)揮工作能力等多方面的問題，嚴重拖慢了企業(yè)發(fā)展的腳步。
三、解決電力企業(yè)人力資源管理問題的對策創(chuàng)新
1.健全激勵機制解決現(xiàn)階段電力企業(yè)競爭機制不公平的問題，健全激勵機制是十分有必要的，這樣才能使電力企業(yè)的人力資源管理得到有效強化。而且，在電力企業(yè)中，員工工作積極性的調(diào)動和激勵機制的完善有很大的關系。為此，可以通過多個方面的努力，來實現(xiàn)激勵機制的完善。首先完善績效考核機制，在人力資源管理中，引進現(xiàn)代化的績效考核辦法及評價，實施對技術人員的素質(zhì)能力、技術能力以及管理人員的全面考核，根據(jù)考核結果，對表現(xiàn)不好的員工采取適當?shù)膽土P措施，對表現(xiàn)好的員工予以獎勵，以此來激勵員工的工作認真度。同時，在人力資源管理中引入競爭機制，構建企業(yè)科學的運營機制，優(yōu)化企業(yè)的員工結構，施行員工的競爭上崗制度，實現(xiàn)規(guī)范化的人事管理，充分挖掘員工的個人才能，在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的員工競爭氛圍，以此來調(diào)動員工的工作積極性。
2.加強專業(yè)管理人才的招聘和培訓針對現(xiàn)階段電力企業(yè)人力資源管理人才缺乏的問題，首先應該加強對人力管理專業(yè)人才的招聘，通過拓寬招聘渠道，向企業(yè)引進更多的人力資源管理專業(yè)人才。在具體招聘辦法上，可以通過企業(yè)內(nèi)部招聘和校園招聘的結合來實現(xiàn)人力資源管理人才的充實。其次，要加強對人力資源管理人才的培訓。對于剛招聘進入企業(yè)的員工，要對其進行崗前的培訓和必要的教育，使其了解人力資源管理的崗位職責和工作實施重點。對于企業(yè)的老員工，加強對其的教育培訓也是十分有必要的，在實施辦法上可以通過定期的人力資源管理技能培訓和工作經(jīng)驗交流等活動的展開，不斷提升員工人力管理的工作技能和水平。
3.優(yōu)化人力資源結構在電力企業(yè)的人力資源管理中，需要不斷優(yōu)化人力資源機構，實現(xiàn)對人力資源工作的全面調(diào)整，這是一項長期的工作。在具體的實施上，需要企業(yè)管理者富有創(chuàng)新意識，推進企業(yè)人力資源管理的工作創(chuàng)新，還需要人力資源管理人員具備豐富的管理經(jīng)驗，能夠全面熟悉企業(yè)的日常生產(chǎn)運營，將人力資源管理滲透在企業(yè)的各個方面，這樣才能充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的作用，促進員工整體素質(zhì)的提升。
四、結語
關鍵詞:知識經(jīng)濟人力資源管理創(chuàng)新
知識經(jīng)濟時代是一個以智力資源的占有配置與知識的生產(chǎn)分配使用為生存手段的新經(jīng)濟時代。在這個新經(jīng)濟時代,人力資本已經(jīng)超過物質(zhì)資本和自然資本,成為創(chuàng)造經(jīng)濟和財富增長的源泉。
知識經(jīng)濟時代對企業(yè)人力資源管理的要求
樹立人本導向
作為知識經(jīng)濟時代的企業(yè),樹立人本管理導向不僅是管理哲學的變革,而且也是出于對自身經(jīng)濟發(fā)展合理性的考慮。因此,企業(yè)管理者要把促進人才健康成長和充分發(fā)揮人才作用放在首要位置,更加注意人的潛能和能力的提高與人的全面發(fā)展,努力營造鼓勵人才工作生活的良好環(huán)境,使人力資源的活力充分迸發(fā)。
重視學習型管理
在知識經(jīng)濟的背景下,企業(yè)學習能力的強弱和對學習技能的掌握構成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源,企業(yè)的人力資源管理也更多的表現(xiàn)出學習型的特征。企業(yè)通過學習型的管理,更加重視知識的積累和更新,營造學習與工作渾然一體的氛圍,打造學習與工作緊密結合新型教育模式,為人才的終身教育、不斷獲取新知識營造環(huán)境支持,并逐步將企業(yè)培育成學習型組織。
變革企業(yè)文化
在如今的市場環(huán)境下,企業(yè)文化是促進企業(yè)成長無形的精神力量,是成功地實現(xiàn)組織目標的重要保證,同時,知識經(jīng)濟背景下的企業(yè)文化應該是基于人的充分解放和全面發(fā)展的、以知識的生產(chǎn)和使用為主要內(nèi)容的精神文化。所以,新經(jīng)濟時代的企業(yè)文化必須重視在企業(yè)內(nèi)部知識的分享、學習和創(chuàng)造,形成一種帶有激勵色彩的開放性文化,使個人的技能和經(jīng)驗得以整合成組織的系統(tǒng)知識。
知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的動因
企業(yè)環(huán)境的變化
技術的發(fā)展技術的發(fā)展提高了人力資源管理的技術水平和企業(yè)對員工素質(zhì)的要求,使企業(yè)更為倚重知識型員工,于是,人力資源管理的戰(zhàn)略性工作變得重要起來,人力資源管理部門必須將知識型員工的個人能力與企業(yè)的目標統(tǒng)一起來,尋求企業(yè)和人才的可持續(xù)發(fā)展。
互聯(lián)網(wǎng)的普及網(wǎng)絡改變了傳統(tǒng)的時空觀念,也對企業(yè)的人力資源管理方式產(chǎn)生了重大的沖擊:一方面人才競爭越來越激烈,另一方面人才又面臨著前所未有的寬松自由環(huán)境;如何選拔合格人才、保持現(xiàn)有人才隊伍的穩(wěn)定性以及吸引優(yōu)秀人才成為企業(yè)人力資源管理急待解決的難題。
組織的變革知識化和網(wǎng)絡化使組織結構扁平化成為可能,在扁平化組織結構中,創(chuàng)造性的工作愈發(fā)重要,參與性管理的色彩更加濃厚,人才對彈性工作時間和工作自的要求,以及追求自我價值實現(xiàn)的需求也更強烈。顯然,傳統(tǒng)的人力資源管理已經(jīng)不再適合人才對工作和生活環(huán)境的質(zhì)量要求,會扼殺人才的積
極性與活力。
科學人才觀的要求
在科學人才觀的戰(zhàn)略要求下,企業(yè)要變革舊有的人力資源管理體制,增強人本的觀念,促進人才的健康成長和充分發(fā)揮人才的作用;充分調(diào)動各類人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性;大力營造有利于人才成長的體制、機制和環(huán)境,充分發(fā)揮人才的潛能和價值;改革各類人才的評價方式,建立以業(yè)績?yōu)楹诵牡母黝惾瞬旁u價指標體系,建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的人才選拔任用機制。
傳統(tǒng)人事管理的局限性
知識經(jīng)濟時代,技術管理成為競爭力的核心,人才成為競爭力的根本,傳統(tǒng)人事管理缺乏科學理念的指導,管理職能上缺乏先進技術的支撐,業(yè)務簡單,功能單一,專業(yè)技能缺乏,管理手段落后,效率低下,不能適應當前企業(yè)發(fā)展的需要。
企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新
人力資源管理層次的戰(zhàn)略化
企業(yè)的人力資源管理需要逐漸從作業(yè)性、行政性事務中解放出來,更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作,從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能。
因此,企業(yè)人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門,轉(zhuǎn)為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴,從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者,轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略的參與者和制定者,在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。
人力資源管理模式的動態(tài)化
在信息爆炸、知識更新快速、技術發(fā)展日新月異的時代,要求有與之相應的動態(tài)發(fā)展變化的人力資源管理模式。
著眼全局的動態(tài)管理現(xiàn)代人力資源管理的動態(tài)管理既體現(xiàn)在對員工一生全過程的縱向管理,使人員的選拔錄用、培訓考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯(lián)系起來;又體現(xiàn)在橫向上跨越企業(yè)內(nèi)部部門分割的局限,將全部人員作為一個整體進行統(tǒng)一管理。
市場導向的動態(tài)管理人力資源管理模式的創(chuàng)新不能僅僅只埋頭于內(nèi)部事務,局限于內(nèi)部的招聘、考勤、績效和薪酬管理等活動,還要將外部顧客也看作是企業(yè)的人力資源,關注顧客和市場需求的變化,幫助企業(yè)員工了解市場的走向,對企業(yè)、市場和行業(yè)的發(fā)展全局把握,建立一個關注顧客的需求與市場變化的動態(tài)人力資源管理模式。
人力資源管理形式的虛擬化
人力資源管理的虛擬化是企業(yè)采用現(xiàn)代信息技術,以人力資源管理職能業(yè)務外包的形式,將企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的一些職能逐漸分離出來,由社會或其它組織、個人承擔,并由它們?yōu)槠髽I(yè)管理提供服務。
目前企業(yè)人力資源的虛擬化管理主要有虛擬實踐社團、人力資源外包和員工自主服務等幾種形式,其中,人力資源外包是最重要的形式。人力資源的虛擬管理一方面會提高雙方的效率,使企業(yè)得到優(yōu)良的服務,另一方面還會因此而降低企業(yè)的經(jīng)營風險,集中優(yōu)勢和資源關注自身和核心能力和競爭力。人力資源管理的虛擬化使企業(yè)對激烈的市場競爭環(huán)境增強了靈活應對環(huán)境變化的能力。
人力資源管理手段的e化
e化的人力資源管理系統(tǒng)是應用先進的軟件,結合企業(yè)現(xiàn)有的硬件條件和網(wǎng)絡技術,發(fā)展而成的新的人力資源管理手段,是網(wǎng)絡技術與人力資源管理技術的結合。它大致包括如下功能:薪資和福利計算、培訓管理、考勤管理、人力資源管理、基于Internet/Intranet的人力資源管理。
人力資源管理手段的e化除了需要相應的硬件和軟件設施外,還需要由人力資源管理部門和開發(fā)方共同組成項目小組,并對企業(yè)業(yè)務流程進行整理,使企業(yè)業(yè)務和軟件開發(fā)相結合,再通過人員培訓、系統(tǒng)維護和規(guī)章制度的制定給管理系統(tǒng)的運作提供人員基礎和組織保證。e化的人力資源管理利用信息化技術給企業(yè)的人力資源管理搭建了一個標準化、規(guī)范化、網(wǎng)絡化的工作平臺,不僅改變了員工個人的生活和工作方式,而且增強了員工與公司之間的關系,讓企業(yè)各級管理者及普通員工都參與到人力資源管理活動中來,使企業(yè)的人力資源管理水平能跟上技術發(fā)展的步伐。
人力資源管理方法的個性化
人力資源管理的創(chuàng)新是多方面的,對人才的關注使企業(yè)必須考慮到人才的不同需要。企業(yè)員工的文化背景、心理、工作風格等各不相同,統(tǒng)一的人力資源管理模式難以滿足員工的個性化需求。所以,最好能針對不同員工實行個性化管理,采取不同的激勵制度、考核方法或者培訓形式等滿足不同員工的需要,調(diào)動員工的工作積極性,推動他們不斷提升自我價值,激勵他們更好地為企業(yè)服務。
知識經(jīng)濟時代企業(yè)的人力資源管理只有不斷在觀念、模式、手段、形式和方法上進行創(chuàng)新,才能跟上時代變化的節(jié)奏,使人力資源管理充分發(fā)揮其戰(zhàn)略作用,真正做到以人為本,為人力資源的培育和發(fā)展提供服務,實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同目標。
參考文獻:
關鍵詞:高新技術中小企業(yè)人力資源管理
中小高新技術企業(yè)人力資源管理的特點
注重個人成長。高新技術企業(yè)的員工一般來說個人素質(zhì)都比較高,同樣的,他們自我學習的要求也就相對比較高,定期的學習和培訓是構成其工作滿意度的關鍵因素。同時這也是由于他們所處的行業(yè)快速發(fā)展所決定的。因此應該擺脫傳統(tǒng)觀念里面僅僅依靠加薪來激勵,使他們努力工作,更應該做的是給他們提供恰當?shù)呐嘤?這才是對于高新技術中小企業(yè)員工正確的激勵因素。
強調(diào)工作自主性。高新技術中小企業(yè)的員工要求給予自按自己認為有效的工作方式進行工作并完成任務,并且從工作成就中獲取滿足感。
流動意愿比較強。這個可以說是中小企業(yè)員工的一個普遍特點,但是在高新技術行業(yè)顯得尤為突出。由于他們不僅具有技術,同時可能還掌握了企業(yè)的核心客戶等的機密,他們的流出會使企業(yè)蒙受直接損失還會增加企業(yè)人力資源的重置成本。
員工工作經(jīng)驗比較少。這樣的員工年齡層次決定了他們往往在技術上通常會追求完美,但是可能在團隊合作方面經(jīng)驗不足。這種情況下,就要求我們?nèi)肆Y源管理人員能夠很好的和他們進行溝通,并且能夠做好員工與員工之間、員工與上級之間溝通的橋梁。
中小高新技術企業(yè)人力資源管理的問題
人力資源管理缺少規(guī)劃
中小企業(yè)人力資源管理一般來說都會缺少規(guī)劃,由于中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略,因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃。由于缺少規(guī)劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性,使得人員流動性較大,最終影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。
而且由于高新技術對于員工的知識更新要求相當高,所以導致高新技術的人力資源經(jīng)理往往傾向于“快進”的政策。但是他們往往忽略了另外一個相對應的問題——“快出”。這也反映了高新技術中小企業(yè)人員流動性大的特點。
公司缺乏培訓體系
由于中小企業(yè)每個員工的事務性工作量較大,自身沒有參加再培訓的時間和精力,而中小企業(yè)尤其是高新技術的中小企業(yè)缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。安排培訓隨意性較大,因此高新技術中小企業(yè)的員工普遍缺乏提高的機會。
崗位職責不明確
由于企業(yè)沒有對崗位進行梳理,崗位描述沒有或不到位,常常不能明確誰該負責什么,這將大大不利于作為高新技術的中小企業(yè)未來的發(fā)展。
人員招聘過程無系統(tǒng)性
由于普遍來說中小企業(yè)缺乏崗位職責的明確界定,也就無法明確到底需要招聘什么樣的人員;此外由于缺少人力資源規(guī)劃,所以招聘總是沒有充分的準備和程式。
激勵措施缺乏科學性規(guī)范性
一般來說中小企業(yè)的激勵措施或行為,隨意性較大,常根據(jù)管理者的心情或感覺來做。往往使下屬無所適從,員工更加茫然,激勵行為達不到預期目的。高新技術員工的激勵問題更加突出。高新技術的研發(fā)往往需要投入巨大的時間和精力,而且研發(fā)并不一定會有很明顯的成果。這個時候尤其需要很好的激勵措施來繼續(xù)鼓勵員工進行工作。而上述中小企業(yè)中普遍缺乏的科學規(guī)范的激勵措施,將會導致高新技術企業(yè)的員工缺乏工作的積極性,從而直接導致企業(yè)工作效率低下。
中小高新技術企業(yè)人力資源管理的對策
高新技術中小型企業(yè)要真正搞好知識創(chuàng)新、技術創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新,關鍵在于造就和培養(yǎng)一批掌握高科技知識的創(chuàng)造性人才。
如何管理好人才首先的關鍵問題是要能夠正確分析出他們的需求。根據(jù)馬斯洛的層次需要理論以及一般心理學原理,隨著個人心理的發(fā)展,追求自尊和自我實現(xiàn)的高層次需要逐漸產(chǎn)生。高新技術企業(yè)員工整體受教育程度較高,也就是說知識分子所占比重較大。一般而言,個人受教育程度越高,心理的發(fā)展程度越高,因此追求自尊和自我實現(xiàn)的動機越強烈。一個組織中的大多數(shù)人均有此傾向的話,也必然影響組織中的少數(shù)人,從而形成一個較為一致的價值取向。因此,與此相對應的是,高新技術企業(yè)員工傾向于進行自主性的工作,滿足自尊和自我實現(xiàn)等高層次的需要。應該在企業(yè)的管理過程中注意采用“以人為本”的現(xiàn)代管理科學的理念。
此外,高新技術中小企業(yè)這樣的人員結構也決定了企業(yè)對人力資源的激勵不能簡單采取物質(zhì)刺激的手段,而應該是一個多維的系統(tǒng)化的激勵體系,如優(yōu)越的福利制度、良好的晉升機制、完備的培訓體系和富有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容以實現(xiàn)自我價值、自我抱負等等。
其實選擇優(yōu)秀的人才是任何一個企業(yè)人力資源部工作的核心,對于一個處速發(fā)展過程中的高新技術中小企業(yè)來講,人才的招聘與甄選就顯得尤為重要。為此筆者提出以下對策:
加強企業(yè)學習氛圍及員工培訓
高新技術是一種快速發(fā)展的行業(yè),知識上的落伍,將直接導致企業(yè)在市場上缺乏競爭力。而且另一方面,中小企業(yè)的員工大部分都是年輕人,他們對于知識的渴求度是非常大的。定期學習和培訓是他們最為看重的兩點。為了公司以后的持續(xù)發(fā)展,為了吸引和挽留優(yōu)秀的員工,必須要加強企業(yè)的學習氛圍,加強對于員工的培訓。此外,企業(yè)的學習氛圍已經(jīng)是自由的無縫溝通。加強上下層之間的經(jīng)常性溝通,使員工釋放挫折感和不滿情緒。加強同級之間的自由交流,實現(xiàn)知識共享和信息交流互補,獲取隱性知識和顯性知識。
運用恰當激勵手段進行有效激勵
要采用恰當?shù)募罘绞絹砑顔T工,這樣不僅可以起到應有的效果,而且還能夠更加合理地利用資源,使得企業(yè)能夠更加長久地發(fā)展起來。
加強企業(yè)文化建設
年輕化的知識型員工對關懷和愛是十分需要的,特別是從事研發(fā)工作的技術人員,由于長期埋頭苦干,往往對自己的健康狀況、娛樂、家庭沒投放很多精力。因此,作為中小企業(yè)的管理者,可以定期安排體檢、組織戶外度假和游樂。對于員工的家庭生活狀況給予重視和關懷,而且企業(yè)要建立寬容的創(chuàng)新文化。鼓勵技術創(chuàng)新,放手讓員工去做,培養(yǎng)“專家意識”,對員工的失敗要給予真誠的關懷。
建立人才后備系統(tǒng)
用成本最優(yōu)原則確立一整套員工流動制度和流動比例,把人才后備力量的發(fā)掘和儲備作為一種持續(xù)的工作,在流動比率和成本的關聯(lián)分析的基礎上確定最優(yōu)流動率,建立一整套員工流動制度。定期輸入一定比例的新員工進行儲備培養(yǎng),以應付員工突然流失給公司帶來的意外重創(chuàng)。這個對于人員流動性比較大的高新技術中小企業(yè)來說是非常必要的一個手段。
參考文獻:
1.1隨著科技的迅速發(fā)展，多媒體的廣泛應用，人類需求的不斷變化，我們進入了嶄新的知識經(jīng)濟時代。綜合國力的競爭，企業(yè)間的競爭，人們之間的競爭，終歸是知識的競爭，而知識的創(chuàng)造是人類特有的技能。企業(yè)除了擁有豐厚的資本、創(chuàng)新的技術外，員工素質(zhì)的高低，能直接影響企業(yè)的服務質(zhì)量、產(chǎn)品品質(zhì)的高低，決定企業(yè)的生死存亡。人力資源投資是一種長效性、高回報的投資。人力資源管理與開發(fā)，是確保企業(yè)把最好的人才放在最合適的位置，通過培訓與開發(fā)你，發(fā)揮最大的能力，創(chuàng)造出最大的貢獻。施工建筑企業(yè)是人才密集型的企業(yè)，必須制定合理的人力資源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略任務，把人力資源視為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，通過實行人力資源管理與開發(fā)的方案，提高企業(yè)的競爭力。
1.2人力資源管理與開發(fā)是企業(yè)員工發(fā)展的需要。員工是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的主體，企業(yè)應該是從員工角度出發(fā)，結合企業(yè)的發(fā)展需要制定人力資源政策的。員工能否實現(xiàn)自身價值和提高自身素質(zhì)，已經(jīng)成為大多數(shù)人選擇和留在某一企業(yè)的考慮因素。所以企業(yè)應根據(jù)員工自身的發(fā)展需要，結合企業(yè)的資源，開展相關的培訓課程，幫助員工明確自己的職業(yè)發(fā)展方向，發(fā)揮員工的潛能。人力資源管理與開發(fā)是員工自身發(fā)展的需要主要體現(xiàn)在：（1）員工接受企業(yè)培訓是動機發(fā)生變化，從之前滿足生存需要轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在提高自我的需要；（2）員工自愿參與企業(yè)培訓是動力發(fā)生變化，從被動的“要我學”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥摹拔乙獙W”；（3）員工選擇的培訓課程內(nèi)容更貼近現(xiàn)代需要，多方面、高技術的培訓內(nèi)容對企業(yè)人力資源管理和開發(fā)提出了新要求。
2我國施工建筑企業(yè)人力資源管理與開發(fā)普遍存在的問題
2.1對人力資源管理的不重視。從調(diào)查中看出，多數(shù)國有建筑施工企業(yè)的人力資源管理制度的制定是從企業(yè)的利益出發(fā)，缺乏從人員的需要出發(fā)。已制定的人力資源政策只重視人才的引進，缺乏對人才的培養(yǎng)。在招聘方面，投入大量的資源，卻沒有建立培訓小組，對在職員工的技能和素質(zhì)普遍不重視。這樣子，不僅影響員工自身的發(fā)展，還會造成企業(yè)資源的浪費。
2.2人員流失嚴重。國有施工建筑企業(yè)普遍存在不合理的用工制度，員工的付出和收入不成正比，資源分配不合理，薪酬制度偏向管理高層人員，對工人的工資和福利是十分苛刻的。由于缺乏長遠有效的激勵晉升制度，員工工作比較迷茫，工作積極性受到嚴重的打擊。鐵路企業(yè)因天氣好壞、項目數(shù)量和施工進度等因素的影響，在用工管理上普遍存在“正式員工”“、臨時工”“、勞務工”等多種用工制度，企業(yè)員工在同一個企業(yè)內(nèi)工作，卻不能得到同樣的待遇，員工工作是會產(chǎn)生不踏實的心理，會埋怨不公平的機制，從而影響工作的質(zhì)量和效率，甚至會產(chǎn)生離職的念頭。
2.3傳統(tǒng)落后的人力資源管理制度。人力資源是企業(yè)管理營運的核心因素，企業(yè)必須注重人力資源管理與開發(fā)戰(zhàn)略的制定，注重聘用人力資源模塊資深的人才來管理人力資源。不少國有建筑企業(yè)都有建立起人力資源管理與開發(fā)的政策制度，然而，一成不變的用人制度沒法滿足當前經(jīng)濟時代的需要，人力資源管理者素質(zhì)的相對落后，傳統(tǒng)的人力資源管理制度，缺少戰(zhàn)略開發(fā)的意識，導致企業(yè)人力資源沒有充分得到發(fā)揮，創(chuàng)造出應有的價值。這種人事管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫離，只著重用規(guī)章制度管人，只注重人事部門自身的工作，以“事”為主導。
2.4人力資源隊伍素質(zhì)不高。當前，一部分國有施工建筑企業(yè)已認識到人力資源的重要性，并積極采取有效措施更好地開展人力資源管理。然而，意識和技術上來的另一方面暴露出國有企業(yè)人力資源管理隊伍的素質(zhì)遠遠不及時展的需要。企業(yè)缺乏人力資源管理專業(yè)的拔尖人才，人力資源管理人員的工作重點的偏差，嚴重阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的順利進行，還浪費了企業(yè)的人力資源。人力資源隊伍在企業(yè)中的作用只有服務和協(xié)調(diào)，沒能體現(xiàn)他們創(chuàng)造性和效率性。
3加強施工建筑企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的有效性措施
人力資源管理要想發(fā)揮出最大的作用前提是人力資源發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展的總規(guī)劃是一致的，這樣企業(yè)才能通過展現(xiàn)人力資源的優(yōu)勢來增加企業(yè)的市場份額，贏得漂亮的一仗。人力資源管理關鍵是做好工作規(guī)劃，其中包括：人員招聘、人員配置、人員培訓和薪酬待遇等，其目的是為企業(yè)選擇最合適的人員、提高他們的技能從而創(chuàng)造出更大的奉獻，當然保留人才也是很重要的。下面將列舉出幾點施工建筑企業(yè)有效加強人力資源管理與開發(fā)的措施：
3.1鐵路企業(yè)應加大對人力資源管理的重視和投入。根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理的新要求，結合企業(yè)自身的發(fā)展需要，科學系統(tǒng)地制定人力資源管理制度。企業(yè)只有重視人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，才能加大對其投入力度，使人力資源發(fā)揮其前瞻性，促進企業(yè)的發(fā)展。
3.2鐵路企業(yè)應建立公平合理的薪酬制度和激勵機制。施工建筑企業(yè)人員流動率大，可能會因為完成某一項工程，臨時組建一個工作小組，項目完成的時候，就是小組人員解散的時候。企業(yè)如何做到那些員工在之后新建項目小組時，能主動申請加入呢？方法就是建立公平公正的用人制度，提供合理有競爭力的薪酬制度，關注員工的工作心態(tài)，做到政策留人、待遇留人、感情留人。對于不同的人員，薪酬激勵機制應體現(xiàn)其層次性，但前提是確保薪酬待遇具公平性和競爭性。
（一）企業(yè)戰(zhàn)略因素
實施企業(yè)制定的發(fā)展目標和發(fā)展目標尚未完成而要實施的步驟，稱之為企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)所制定出來的長期發(fā)展目標以及未完成這一長期目標所要實施的步驟。企業(yè)的發(fā)展模式、企業(yè)發(fā)展的目標、企業(yè)經(jīng)營管理和企業(yè)綜合定位等均是企業(yè)戰(zhàn)略的因素。為了能夠確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，人力資源管理必須要與企業(yè)發(fā)展保持同步。因此，人力資源管理模式應該以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎立即作出相關的調(diào)整和改變。為了能提高企業(yè)管理水平和以及經(jīng)濟效益，為了確保企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定發(fā)展，人力資源管理模式不僅僅在企業(yè)內(nèi)部的契合力高，更要在整體上要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略維持一樣。所以企業(yè)戰(zhàn)略這一因素是影響人力資源管理模式選擇的主要因素，當然，人力資源管理模式亦有利于企業(yè)戰(zhàn)略有效的實施。
（二）企業(yè)所有權因素
企業(yè)的所有權是相同的時候，企業(yè)管理模式的環(huán)境隨之而相同，否則，企業(yè)管理模式的環(huán)境隨著企業(yè)所有權的不同而不同。員工對企業(yè)的期望值十分高，員工雖然在國有企業(yè)的人事管理制度能夠獲取較好的薪資待遇和福利條件，但是國有企業(yè)的人事管理制度經(jīng)常被傳統(tǒng)的管理理念限制；非國有企業(yè)的人事管理制度是外部化的認識管理模式，其模式具有較高的靈活性。因此，企業(yè)的人事管理的實踐深受企業(yè)不同的制度的影響，企業(yè)依照所有權的不同而選擇與其相應的人事管理模式，且對企業(yè)員工進行專業(yè)性管理。因此企業(yè)的人力資源模式會受到企業(yè)所有權因素的影響。
（三）企業(yè)規(guī)模因素
企業(yè)的規(guī)模由企業(yè)注冊資金額和企業(yè)員工人數(shù)決定的。企業(yè)注冊資金額小，企業(yè)員工少，企業(yè)規(guī)模隨之而小。企業(yè)內(nèi)部的構成是很簡單的，企業(yè)的規(guī)章制度也有相應的欠缺；企業(yè)注冊資金額大，企業(yè)員工多，企業(yè)規(guī)模隨之而大，在企業(yè)發(fā)展中將會不斷吸納大量資金和招聘大量員工，企業(yè)內(nèi)部構成亦隨之而復雜化，企業(yè)得依靠系統(tǒng)化和全方位的人力資源管理制度來管理。為了能夠提高企業(yè)管理誰，企業(yè)使用人力資源管理模式的時候，其規(guī)模要較大，企業(yè)更好選擇人力資源管理模式來管理企業(yè)內(nèi)部。因此，人力資源管理模式選擇的主要影響因素之一是企業(yè)規(guī)模因素。
（四）企業(yè)文化因素
制度理論學派的學者認為，企業(yè)人力資源管理的實踐會受到企業(yè)文化的影響，企業(yè)人力資源管理模式會隨著企業(yè)文化的不同而有著截然不同的效果。儒家思想是中國傳統(tǒng)文化的根本價值取向，其內(nèi)容包括對道德理論的強調(diào)和對“以人為本”以及“中庸之道”觀點的強調(diào)，中國人力資源管理的實施深受儒家思想的影響。第一，人的道德性視為人的存在價值的重要標志；第二，由家長制衍生而來的領導方式和領導觀念；第三，“中庸之道”所強調(diào)的人與人之間和諧共處的關系；第四，與西方的文化相比，中國從古至今一直追求者“以人為本，天人合一”的境界，而美國已經(jīng)是具有完善的經(jīng)濟市場的西方國家，推崇人治不是是美國文化的重要特點，而是法治，其重視個人主義、鼓勵個人奮斗，注重定量與科學的分析，因此，人力資源的市場化配置是美國人力資源管理模式的基本特征，美國人力資源管理模式的特征是技術化、規(guī)范化以及法制化等。由于人在某個程度上也可視為文化發(fā)展的產(chǎn)物，因此企業(yè)人力資源管理模式的選擇主要影響因素之一是文化。
（五）企業(yè)生命周期因素
無論是自然生物系統(tǒng)或社會活動都必須經(jīng)歷發(fā)展這一階段的，在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)的人力資源管理模式也會隨之而改變。例如，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)舉辦的起步階段，很有奮發(fā)向上的氣概，由于各種各樣的資源都十分有限，能夠確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要資源因素是人才，在這初級階段人力資源管理主要的工作內(nèi)容是招聘人才，但是由于企業(yè)資金十分有限，管理范圍也不廣泛，因此企業(yè)不會設立專門管理人才。企業(yè)的人力資源管理工作（培訓、計劃、分配等）常常不能正常展開，這體現(xiàn)出較強靈活性、隨意性和非系統(tǒng)性。企業(yè)在起步階段將經(jīng)濟實力日益積累，到達成長階段的時候，企業(yè)的經(jīng)濟實力日益豐厚，在市場上的地位也隨之而提高的，企業(yè)招聘員工的數(shù)量也會逐漸增加，為了能夠?qū)⑷肆Y源管理各項工作程序制度化和正規(guī)化，有利于確保各項工作順利有序的展開，在這個成長階段，企業(yè)人力資源管理的重點工作內(nèi)容是設立且完善多項人力資源管理制度。所以，企業(yè)人力資源管理模式的選擇主要影響因素之一是企業(yè)生命周期。
二、結語
