發(fā)布時間：2023-03-07 15:05:46
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的銀行績效考核方案樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
摘 要 目前，我國在政治經(jīng)濟(jì)、文化等各個領(lǐng)域都取得了巨大成就，但是在某一方面還是存在一些問題，例如在基層人民銀行人事管理方面。文章以基層人民銀行人事管理為寫作對象，系統(tǒng)地介紹了目前人民銀行人事管理存在的問題，并針對問題提出了一些切實(shí)可行的解決方案。
關(guān)鍵詞 人事管理 人民銀行 改革
在央行發(fā)展理念中，始終堅(jiān)持以人為本，強(qiáng)調(diào)人的發(fā)展為核心。基層人民銀行要履行好自身職責(zé)，關(guān)鍵在于培養(yǎng)一支高效能干的隊(duì)伍。在基層央行隊(duì)伍中營造公平公正的競爭環(huán)境，使所有人員履行自身職責(zé)，是央行人事管理體制必須解決的一個問題。
一、目前人民y行人事管理體制存在的突出問題
央行人事管理制度經(jīng)過多年改革，已經(jīng)形成行之有效的管理體系，對央行的人事管理起到了積極作用，但是在績效考核制度、中層干部的調(diào)動等問題上還存在一些問題需要解決。
（一）績效考核制度不夠完善
1.績效考核缺乏完整的體系和可操作性。一般來說，績效考核包含有兩大部分，一部分是上級領(lǐng)導(dǎo)對下級的考核，另一部分是銀行內(nèi)部對各個部門的考核。還有一種分法認(rèn)為，一種考核是上級行對下級行的考核，以及上級行各個部門對下級行各個部門的考核。目前在央行績效考核中存在以下問題：第一，在考核過程中，總體考核取代專業(yè)性考核，其出發(fā)點(diǎn)是為了回避專業(yè)考核，減少專業(yè)考核可能帶來的不利效果，但是在實(shí)際操作中難以實(shí)現(xiàn)；第二，很多基層央行沒有設(shè)置專門部門和個人對考核內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定，使得績效考核沒有相應(yīng)的配套設(shè)施；第三，績效考核缺乏操作性，沒有量化相應(yīng)指標(biāo)，個人意愿占比較大。
2.績效考核的著力點(diǎn)不明確?？冃Э己说暮诵脑谟趯I(yè)考核。如果在考核中有很好的專業(yè)基礎(chǔ)，那總體考核方案的落實(shí)將會非常順暢。下一級人民銀行如果擁有上一級人民銀行各部門績效考核依據(jù)，對內(nèi)部部門和個人考核中可以依照進(jìn)行考核。在進(jìn)行績效考核時，往往存在以下不明確的內(nèi)容：第一，過多地考慮總體方案，忽視了協(xié)調(diào)各部門考核方案；第二，各部門考核方案不盡科學(xué)，缺少量化指標(biāo)，缺乏可操作性。
3.績效考核的方法及標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。在上級央行考核方案中，考核標(biāo)準(zhǔn)五花八門，例如可以分為a、 b 、c 、d四等進(jìn)行考核，還有分為一、二、三等進(jìn)行考核，還有一些實(shí)行打分制，各種考核分?jǐn)?shù)的比例又不盡相同。在進(jìn)行績效考核時，考核成績通常與等級方式公布，下級央行部門無法分清楚誰優(yōu)誰劣。例如，筆者所在部門在一次考核中全部事項(xiàng)為b，而另一個部門全部事項(xiàng)為a，但是在整個轄區(qū)內(nèi)，筆者所在部門排名第二，這個部門排名第四。顯然在上級央行眼中，b成績比a的成績更好。
4.績效考核和其他考評制度不協(xié)調(diào)配套。在目前人民銀行考核中，工會可以進(jìn)行雙先表彰、黨委進(jìn)行優(yōu)秀黨員表彰等等。從評選時間上看，人事部門考核和雙先考核一般都放在年底，優(yōu)秀黨員考核一般放在每年7月份，而業(yè)績的考核一般放在12月份。由于時間差異，雖然一些部門或者個人業(yè)績考核非常不理想，但是卻能夠評為先進(jìn)集體或者先進(jìn)個人，以及優(yōu)秀黨員。這種評分制度顯然不合理、不科學(xué)。
（二）干部的選拔任命不合理
在央行干部選拔過程中，通常采取競爭上崗方法，競爭上崗的內(nèi)容包含有民主測評、考試、面試、組織考察等內(nèi)容組成，但最終交由黨委決定。
1.考試的內(nèi)容有些脫離工作實(shí)際。在進(jìn)行考試時，考試內(nèi)容千變?nèi)f化，考試范圍覆蓋面也非常廣，例如在競爭上崗考試試題中，往往考查一些以銀行實(shí)際工作無關(guān)的內(nèi)容，作為銀行工作者應(yīng)當(dāng)精于業(yè)務(wù)，如果考察一些與業(yè)務(wù)無關(guān)的內(nèi)容，對于工作無任何意義。
2.民主測評方法不科學(xué)。在目前干部選拔過程中，干部選拔方案一般都對參與人選進(jìn)行規(guī)定，在進(jìn)行參選時，很多人都知道哪些人可以去參評，這就由此演變成拉票現(xiàn)象。故而，競選人員會千方百計(jì)地去拉票，這將影響到日常工作行為，人們不敢放開手去工作，很怕得罪人，領(lǐng)導(dǎo)干部也不敢大膽地進(jìn)行管理，因?yàn)榇蠹以诟偁帊徫簧隙夹枰嗷ダ?。這就使得在很多央行隊(duì)伍中，央行隊(duì)伍往往看關(guān)系而不看業(yè)績，漸漸演變成小群體，不利于央行整體利益的發(fā)展。
二、探甲基層人民銀行人管理體制改草的幾點(diǎn)設(shè)想
（一）完善人民銀行的績效考核制度
完善現(xiàn)有的內(nèi)部考核機(jī)制，可以將內(nèi)部考核機(jī)制分為四部分，他們分別是專業(yè)考核、公共項(xiàng)目考核、特殊貢獻(xiàn)考核和一票否決制。專業(yè)考核一般考核銀行專業(yè)知識；公共項(xiàng)目考核主要考核黨風(fēng)廉政、社會治安等等內(nèi)容；特殊貢獻(xiàn)考核可以考核集體或者個人在全國特定的大賽中取得的優(yōu)異成績；一票否決制考核可以參照上級央行規(guī)定進(jìn)行考核。
對下級考核又可以包含有總體考核和專業(yè)考核。總體考核分為三部分，一部分是指各部門對下部門的業(yè)績考核，第二部分是指特殊貢獻(xiàn)考核，第三部分考核可以由工作的失誤進(jìn)行扣分。在這三部分中，前兩部分是加分項(xiàng)，后一部分是扣分項(xiàng)，將這三個內(nèi)容相結(jié)合，最終得到總分就是下級行考核今年得分。
（二）制定合理的干部選拔機(jī)制
對于干部的選拔考核，考試內(nèi)容一定要與銀行業(yè)務(wù)有關(guān)，和具體職位相掛鉤。對于央行內(nèi)部的特殊崗位，應(yīng)當(dāng)由專業(yè)人才入住。例如，科技部門應(yīng)當(dāng)有電腦專業(yè)人員進(jìn)入，保衛(wèi)部門應(yīng)當(dāng)由部隊(duì)服役的退役戰(zhàn)士進(jìn)駐。
對于央行中存在拉關(guān)系不作為的現(xiàn)象，應(yīng)當(dāng)實(shí)行問責(zé)制。對于不作為亂作為的現(xiàn)象，可以根據(jù)規(guī)定進(jìn)行處罰。例如，某部門在連續(xù)兩年考核中，均排名后三位，對于該部門的領(lǐng)導(dǎo)可以提前解聘。
參考文獻(xiàn)：
平衡計(jì)分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美國著名管理家羅伯特•卡普蘭和復(fù)興國際咨詢公司總裁大衛(wèi)•諾頓在總結(jié)十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年共同提出的綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)因素的績效考核工具。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕?biāo)和方法，它以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，有效跟蹤財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時關(guān)注關(guān)鍵能力的成長，合理有效地開發(fā)對未來發(fā)展有利的無形資產(chǎn)。平衡計(jì)分卡克服了傳統(tǒng)績效考核單一財(cái)務(wù)考核的局限性，兼顧客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)三個重要方面，確保企業(yè)全面穩(wěn)定發(fā)展。平衡計(jì)分卡的本質(zhì)，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核工具：它能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的工作目標(biāo)、衡量指標(biāo)和量化目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡、定性與定量的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。研究表明，通過平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略化地將企業(yè)目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)相鏈接的企業(yè)比尚未采取如此行動的企業(yè)做得更好。
平衡計(jì)分卡包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度。財(cái)務(wù)維度：我們怎樣滿足股東？財(cái)務(wù)目標(biāo)對股東而言是最重要的，績效管理要從股東及出資人的立場出發(fā)，通過財(cái)務(wù)維度來衡量銀行的運(yùn)營和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括：資本利潤率、營業(yè)收入增長率、權(quán)益回報(bào)率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等?？蛻艟S度：我們需要向客戶展示什么？客戶如何看待我們？商業(yè)銀行要獲得長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)績，必須創(chuàng)造出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。常見的指標(biāo)包括：市場份額、客戶保留額、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率以及服務(wù)、成本應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)等。內(nèi)部流程維度：我們擅長什么？內(nèi)部流程是指商業(yè)銀行能滿足股東和客戶需要的關(guān)鍵內(nèi)部經(jīng)營活動，是衡量對客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)最核心的內(nèi)部過程。常見的指標(biāo)包括：新產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）推出能力、設(shè)計(jì)能力、員工技能和生產(chǎn)率等。學(xué)習(xí)與成長維度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？國內(nèi)外銀行業(yè)之間的競爭越來越激烈，銀行員工只有通過持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和成長，不斷改進(jìn)和創(chuàng)新金融產(chǎn)品、服務(wù)和內(nèi)部流程，創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營績效，才能增加股東價值，才能在競爭中取勝。衡量人才、系統(tǒng)和組織程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的差距，并加以改進(jìn)。常見的指標(biāo)包括：員工培訓(xùn)次數(shù)、員工流動率、員工生產(chǎn)力和員工滿意度等。
二、平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用
長期以來，商業(yè)銀行的考核體系一直側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，主要是對經(jīng)營活動的結(jié)果進(jìn)行評價，不能涵蓋業(yè)績評價的全部內(nèi)容，不能指出具體的非財(cái)務(wù)業(yè)績驅(qū)動因素，容易削弱銀行創(chuàng)造長期財(cái)富的能力。當(dāng)前，銀行間的競爭更多體現(xiàn)在市場份額、客戶關(guān)系、員工與客戶滿意程度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長等方面。在考評對銀行長遠(yuǎn)成功有重大影響的非財(cái)務(wù)層面要素的績效方面，平衡計(jì)分卡管理方法能夠滿足這一要求，越來越多的商業(yè)銀行開始運(yùn)用平衡記分卡實(shí)施績效考核管理。商業(yè)銀行運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)施績效管理，首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略是密不可分的?？梢哉f平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是對已形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的系統(tǒng)。商業(yè)銀行要對國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)金融形勢進(jìn)行透徹分析，對自身的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和挑戰(zhàn)進(jìn)行充分論證，制定科學(xué)合理、清晰可行的發(fā)展戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略愿景、經(jīng)營理念、核心價值觀、市場定位，客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、區(qū)位戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等。并通過溝通、教育、培訓(xùn)向員工宣傳企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，也是績效文化培育和企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。理想的狀態(tài)是，銀行的每一個人，上至董事會成員，下至普通員工，都認(rèn)同和理解本行戰(zhàn)略，并知道自己的每項(xiàng)工作是如何實(shí)現(xiàn)全行戰(zhàn)略的。通過平衡計(jì)分卡與團(tuán)隊(duì)和個人目標(biāo)掛鉤，與績效薪酬、獎懲、職業(yè)發(fā)展掛鉤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工與戰(zhàn)略的結(jié)合。
其次是轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效目標(biāo)和關(guān)鍵性指標(biāo)（KPI）。收集并研究企業(yè)的使命、價值觀、愿景和戰(zhàn)略、年報(bào)、工作報(bào)告、分析報(bào)告、項(xiàng)目計(jì)劃、同業(yè)數(shù)據(jù)等背景信息，將本行的戰(zhàn)略目標(biāo)通過平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)換為績效目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，并設(shè)定目標(biāo)值和門檻值。平衡計(jì)分卡作為一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)績指標(biāo)。通過因果關(guān)系分析的思維方法，圍繞財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度確定績效指標(biāo)，采取財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、領(lǐng)先指標(biāo)（績效驅(qū)動因素）和滯后指標(biāo)（成果），將全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全行平衡計(jì)分卡，從而由總體戰(zhàn)略推導(dǎo)其發(fā)展目標(biāo)、衡量指標(biāo)、量化目標(biāo)值、行動方案及各項(xiàng)任務(wù)。并制定出符合本行特點(diǎn)的指標(biāo)體系權(quán)重。商業(yè)銀行常見的KPI指標(biāo)有財(cái)務(wù)維度：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率（RAROC）、中間業(yè)務(wù)收入、人均經(jīng)營利潤、日均存款、不良貸款率、撥備覆蓋率、各項(xiàng)監(jiān)管指標(biāo)等；客戶維度：新增存款、新增貸款、新增有效客戶數(shù)、市場份額、客戶投訴、客戶滿意度等；內(nèi)部流程：重點(diǎn)工作、日常工作、協(xié)辦工作、產(chǎn)品創(chuàng)新、工作效能、合規(guī)管理等；學(xué)習(xí)與成長：員工培訓(xùn)、員工考勤、人才流失率等。
再次是分解績效目標(biāo)，制定里程碑式的行動方案。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度指標(biāo)的目標(biāo)值和門檻值確定以后，對全行現(xiàn)有的行動方案（工作計(jì)劃）進(jìn)行評估和優(yōu)化。以全行各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)、績效目標(biāo)為縱向維度，以經(jīng)過收集、梳理的全行當(dāng)前行動方案庫為橫向維度，建立關(guān)聯(lián)匹配圖，從戰(zhàn)略相關(guān)性的角度出發(fā)，對全行目前的工作計(jì)劃進(jìn)行分析、優(yōu)化和整合，制定分行和部門的績效計(jì)劃。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施周期一般較長，行動方案就是將長期目標(biāo)分解為一個個短期目標(biāo)，或里程碑，并安排好行動方案的優(yōu)先順序，進(jìn)行合理的資源配置和預(yù)算安排，不斷地檢驗(yàn)戰(zhàn)略、推進(jìn)戰(zhàn)略的落實(shí)。
最后是分解績效計(jì)劃，編制團(tuán)隊(duì)和個人平衡計(jì)分卡。建立平衡計(jì)分卡的過程也是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程。為了避免全行戰(zhàn)略目標(biāo)、部門績效目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃、個人工作計(jì)劃的縱向矛盾和各部門間的橫向不協(xié)調(diào)，應(yīng)該在分行和部門的績效目標(biāo)確定以后，通過部門由上至下和由下至上的有效溝通，進(jìn)一步將績效計(jì)劃分解落實(shí)到支行、二級管理團(tuán)隊(duì)和員工個人，確保戰(zhàn)略目標(biāo)、部門績效目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃、個人工作計(jì)劃的逐級落實(shí)和有效傳導(dǎo)。突出績效考核的全過程管理，同時分解后的個人平衡計(jì)分卡可以作為員工個人績效考核的依據(jù)。
平衡計(jì)分卡是縱向分解和橫向協(xié)同的過程。平衡計(jì)分卡體系是一個由總行戰(zhàn)略開始構(gòu)建的縱向協(xié)調(diào)機(jī)制?？傂屑壍钠胶庥?jì)分卡確定之后，下一步通常是把它落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)的下一層面，一般是先把全行平衡計(jì)分卡分解到事業(yè)部門或者分支機(jī)構(gòu)計(jì)分卡，再由單位部門計(jì)分卡逐級落實(shí)到崗位和個人計(jì)分卡上。橫向聯(lián)系則可以幫助管理層克服因縱向指令下達(dá)、上下級因果描述和傳統(tǒng)績效考核造成的職能壁壘。平衡計(jì)分卡通過上下級部門、不同職能部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，能夠促進(jìn)全行建立組織內(nèi)部橫向協(xié)同和縱向控制體系。
三、成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵要素
一是高級管理層的高度重視和大力支持?？冃Ч芾黻P(guān)系商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展，是具有重要戰(zhàn)略意義的管理手段，也是提高工作效能、提供決策參考的有效途徑。從戰(zhàn)略制定、目標(biāo)分解到工作的推動落實(shí)，高級管理層都必須高度重視，思想統(tǒng)一，給予績效管理工作大力支持，配備相應(yīng)的資源，并在具體工作中給予指導(dǎo)，提高績效管理工作的權(quán)威性。如果管理層不重視，或者重視程度不夠，績效計(jì)劃的制訂、實(shí)施、考核、溝通及反饋就會阻力重重，績效管理將流于形式，達(dá)不到預(yù)期效果。
二是各級機(jī)構(gòu)和廣大員工的參與和配合?？冃Ч芾黻P(guān)系到各個機(jī)構(gòu)、每位員工的業(yè)績評價、考核兌現(xiàn)和人事調(diào)整等，事關(guān)每位員工的切身利益，需要全體員工的廣泛參與和積極配合，各級機(jī)構(gòu)要切實(shí)履行職責(zé)、承擔(dān)責(zé)任，從推動戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，認(rèn)真制定和落實(shí)績效計(jì)劃，配合績效實(shí)施，充分調(diào)動員工的積極性，提高績效管理的實(shí)施效果。同時，加強(qiáng)對各級管理者和員工的績效管理培訓(xùn)，熟悉平衡計(jì)分卡績效管理，增強(qiáng)績效意識，培育績效文化。
三是清晰的戰(zhàn)略定位和合理的績效目標(biāo)。平衡計(jì)分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略，實(shí)施平衡計(jì)分卡，商業(yè)銀行要有清晰的戰(zhàn)略定位和內(nèi)部職責(zé)分工體系。若戰(zhàn)略定位不清晰，勉強(qiáng)實(shí)施平衡計(jì)分卡不但不會提升組織績效，反而會適得其反?？冃繕?biāo)的設(shè)定要遵循SMART原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時限性（Time-based）。因此，部門績效計(jì)劃的制訂一定要切實(shí)體現(xiàn)機(jī)構(gòu)職能特點(diǎn)和全行目標(biāo)任務(wù)的要求，明確重點(diǎn)工作完成時限，強(qiáng)調(diào)里程碑概念，指標(biāo)盡可能量化，提高考核的科學(xué)性和可操作性。
四是健全的組織領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)范的評價標(biāo)準(zhǔn)及管理流程。從組織架構(gòu)上，設(shè)置專門的薪酬與考核委員會，成立績效考核小組，專人專崗負(fù)責(zé)績效管理；從制度建設(shè)上，出臺委員會議事規(guī)則、績效考核辦法及考核評分細(xì)則等制度，明確各相關(guān)職能部門在績效考評過程中的職責(zé)分工，規(guī)范績效計(jì)劃編制和考核流程，發(fā)揮績效考核小組的專業(yè)性和薪酬與考核委員會的權(quán)威性作用，保證績效考核過程和結(jié)果的客觀、公正。
五是有效的溝通反饋和持續(xù)的過程管理。要建立暢通的績效反饋通道和雙向溝通機(jī)制，及時跟蹤和掌握各機(jī)構(gòu)績效計(jì)劃執(zhí)行的最新進(jìn)展，廣泛聽取員工的意見，受理績效申訴，反饋績效結(jié)果，組織績效面談，實(shí)施績效輔導(dǎo)，幫助績效改進(jìn)，實(shí)行全面的績效過程管理。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀；績效考核；績效問題；改革對策
中圖分類號：F832 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.29 文章編號：1672-3309（2013）06-63-02
一、我國商業(yè)銀行經(jīng)營績效考核的意義
商業(yè)銀行績效考核是商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)的、特定的指標(biāo)，對其經(jīng)營活動做出的一種價值判斷。其目的是通過績效考核，明確下期的經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)。商業(yè)銀行績效考核制度在銀行總體的經(jīng)營發(fā)展中具有舉足輕重的作用，具體來說，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、準(zhǔn)確度量把握經(jīng)營業(yè)績。度量和把握商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績和對未來目標(biāo)的定位是績效考核的最基本功能。對歷史各種評價指標(biāo)進(jìn)行測算，體現(xiàn)考核期內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營管理的狀況；通過對比縱向的歷史數(shù)據(jù)、計(jì)劃目標(biāo)以及縱向同業(yè)水平等綜合剖析，從而從企業(yè)整體層面客觀、公正、全面地反映商業(yè)銀行的經(jīng)營管理水平。
2、改善整體運(yùn)營管理。績效管理對銀行整體而言，可以為作為銀行整體運(yùn)營管理的改善提供良好的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體運(yùn)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施中存在的問題。
3、傳達(dá)戰(zhàn)略導(dǎo)向，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。通過績效考核，一方面，商業(yè)銀行對歷史經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行情況得以全面了解，另一方面，通過數(shù)據(jù)的橫向、縱向比較，幫助找到自身優(yōu)勢和差距，為下階段發(fā)展提供定位指導(dǎo)。此外，績效考核體系往往和一些獎懲措施緊密聯(lián)系運(yùn)用，這樣使績效考核不流于形式，真正把考核內(nèi)化為對商業(yè)銀行發(fā)展的壓力和動力。
4、有利于適時提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)整體的績效考核，制定企業(yè)員工的績效考核監(jiān)督體制，持續(xù)地更新建立績效檔案，可以及時了解員工長期的績效表現(xiàn)，有針對性地按照整體需求制定培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工績效?？冃Э己藶閱T工職業(yè)發(fā)展過程中輪崗、定崗、選拔、晉升的任用標(biāo)準(zhǔn)。
二、現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行績效體系存在的問題
1、目標(biāo)針對性不強(qiáng)，績效管理的戰(zhàn)略性待提高。國有控股商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理執(zhí)行時間較短，比較關(guān)注局部工作，忽視整體戰(zhàn)略問題，出現(xiàn)績效考核體系與戰(zhàn)略實(shí)施連接度不強(qiáng)的現(xiàn)象，“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象時有發(fā)生。因此，績效管理和戰(zhàn)略管理對接有待強(qiáng)化。國有控股商業(yè)銀行在各考核制度之間未建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)系，制度辦法邊界定位不清晰、同一主體重復(fù)考核、考核體系相似度高?？冃Э己梭w系之間的關(guān)聯(lián)度有待提高。
2、績效評估中財(cái)務(wù)指標(biāo)比重過大。現(xiàn)行商業(yè)銀行績效評估著重強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的評估作用，輕視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響。在績效評估指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，重視諸如利潤率、總收益等容易搜集并且客觀性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對于定性的、長期才能得到體現(xiàn)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往被忽視。雖然有部分商業(yè)銀行為了作參考和輔助，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)加入到了績效評估體系，但其比重與財(cái)務(wù)指標(biāo)相比，相差甚遠(yuǎn)。過于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的評估體系，不能如實(shí)反映評估對象的真實(shí)績效，不利于績效對策改革方案的提出。
3、績效考評中相應(yīng)的獎懲措施不足。商業(yè)銀行績效評估結(jié)果出來后，需要按照制定好的獎懲措施來執(zhí)行獎懲。如果那些對提升績效的員工得不到獎勵，而那些對銀行績效沒做出什么貢獻(xiàn)的員工卻取得績效獎勵，這必然影響員工整體積極性，滋生出反抗情緒，這樣銀行績效評估就沒有了任何意義。這對以人為本的商業(yè)銀行的發(fā)展是相當(dāng)不利的。
4、考核重結(jié)果輕過程，考核體系科學(xué)性待加強(qiáng)。商業(yè)銀行強(qiáng)調(diào)“以人為本”的企業(yè)文化，但是，在績效考核中過于看重結(jié)果的比重，過分注重短期能力，忽略結(jié)果實(shí)現(xiàn)過程中員工的努力，核心能力得不到體現(xiàn)。在績效考核中，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)結(jié)果的考察，但是也應(yīng)該在企業(yè)的長期發(fā)展方面進(jìn)行加強(qiáng)，強(qiáng)化過程的考核的比重。
5、績效管理流程有待優(yōu)化。一是績效溝通待加強(qiáng)。前期準(zhǔn)備工作沒有做到位，事先沒有充分的溝通和宣傳，員工沒有充分認(rèn)識到考核的意義，這都增大了績效考核的難度，降低了員工對績效的認(rèn)可度；二是考核結(jié)束后沒及時反饋，績效考核的結(jié)果可能存在員工不知道的情形，這些可能是出于對企業(yè)和部門的整體效應(yīng)的考慮，長期來看可能會取得恰恰相反的效果，員工和企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃難以得到有效的矯正。
6、績效管理基礎(chǔ)有待強(qiáng)化。一是績效管理人員素質(zhì)不高?？冃瞬诺娜狈蛨?zhí)行難度直接影響績效管理政策推廣、傳導(dǎo)和實(shí)施的效果；二是缺乏有效的科技支撐。很多商業(yè)銀行至今沒有高度統(tǒng)一、規(guī)范、高效的績效管理信息系統(tǒng)，績效考核數(shù)據(jù)信息采集量大制約著績效考核的執(zhí)行，使績效評估結(jié)果出現(xiàn)較大偏差。
三、改革我國商業(yè)銀行績效體系的對策建議
1、定位戰(zhàn)略與公司組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。鑒于現(xiàn)行績效考核的問題和不足，商業(yè)銀行應(yīng)以銀行價值最大化為核心，以銀行發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化績效管理結(jié)構(gòu)，完善績效考核流程，健全績效考核指標(biāo)體系，強(qiáng)化績效評價的應(yīng)用力度和廣度。在全面合理的績效評價體系的基礎(chǔ)上，對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位擁有更準(zhǔn)確的把握。完善商業(yè)銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該從以下幾方面入手：
一是選擇合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。經(jīng)營目標(biāo)具有多重性，股權(quán)的過度分散不利于對管理層形成有效的監(jiān)督，不利于銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的控制。合理的股權(quán)集中度應(yīng)有一定的集中度，便于管理的執(zhí)行，同時具有分散、多元化的特征，達(dá)到分散投資風(fēng)險(xiǎn)目的。
二是充分發(fā)揮監(jiān)事會和董事會的監(jiān)督作用。我國商業(yè)銀行監(jiān)事會的監(jiān)督職能尚未得到充分發(fā)揮和利用，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步強(qiáng)化監(jiān)事會的職能，同時充分發(fā)揮社會和政府等外部監(jiān)管者的監(jiān)督作用。
三是健全高管激勵機(jī)制。我國商業(yè)銀行的股權(quán)激勵尚不完善，股權(quán)激勵能夠充分調(diào)動管理者的積極性，對經(jīng)營管理者不顧企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，盲目追求短期盈利的行為具有遏制作用。建立有效的股權(quán)激勵機(jī)制，全面合理地設(shè)置股權(quán)激勵，使激勵效果體現(xiàn)長期效應(yīng)，促使經(jīng)理層更加關(guān)注銀行長期發(fā)展。
2、合理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合體系。在銀行績效評估體系中，作為財(cái)務(wù)指標(biāo)重要補(bǔ)充的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，應(yīng)得到足夠的重視。商業(yè)銀行可以根據(jù)銀行自身狀況，推行包括經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡積分卡等最新的績效評估體系。加大對相關(guān)崗位員工的管理水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的研究力度，增加調(diào)研投入，形成有效科學(xué)的指標(biāo)體系，進(jìn)一步研究財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩者之間的相關(guān)關(guān)系，在此基礎(chǔ)上，建立兩大類指標(biāo)之間的互動互補(bǔ)體系。
3、借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，制定科學(xué)獎懲措施?？冃C(jī)制的執(zhí)行必然要求工資薪金與公司的經(jīng)營收益相掛鉤，崗位工資根據(jù)崗位和績效的差別實(shí)行不同的薪酬分配。制度的實(shí)施中，堅(jiān)持權(quán)、責(zé)、利等價的原則，嚴(yán)格按照治理完成狀況進(jìn)行工資薪金的發(fā)放，對于沒有按照規(guī)定完成管理預(yù)算或出現(xiàn)失誤的員工，需要對其績效工資采取相應(yīng)數(shù)額比例的處罰，保證責(zé)、權(quán)、利原則在企業(yè)整體執(zhí)行的統(tǒng)一性和完整性，達(dá)到激發(fā)員工的潛力，提高員工工作效率目的，真正將“以崗定薪、以效定薪、以績定薪”的收入分配原則落實(shí)。
4、制定科學(xué)的考核指標(biāo)，強(qiáng)化過程績效考核。良性的績效考核指標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)尋找過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間的恰當(dāng)平衡。過程指標(biāo)會對結(jié)果指標(biāo)產(chǎn)生決定性的影響。過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間存有著明顯的相關(guān)關(guān)系，指標(biāo)考核體系應(yīng)建立在二者動態(tài)平衡關(guān)系基礎(chǔ)上。
5、完善全方位、全過程地優(yōu)化績效管理流程。要全面整合綜合考核、計(jì)價考核和專項(xiàng)考核，防止出現(xiàn)過度激勵和重復(fù)考核現(xiàn)象。創(chuàng)建制度化、雙向互動的溝通體系和反饋機(jī)制。在績效改進(jìn)反饋環(huán)節(jié)，建立健全考核結(jié)果檢舉制度，鼓勵企業(yè)整體對企業(yè)問題從各個方面提出有效的改進(jìn)意見。
6、加快績效管理的配套基礎(chǔ)建設(shè)?？冃Ч芾硎且豁?xiàng)綜合性系統(tǒng)工程，需要強(qiáng)有效、運(yùn)行好的運(yùn)行環(huán)境，基礎(chǔ)建設(shè)就成為商業(yè)銀行建設(shè)的基石。強(qiáng)化完善績效管理隊(duì)伍，建立層次分明、實(shí)效性強(qiáng)、覆蓋范圍廣的業(yè)務(wù)體系，鍛造培養(yǎng)職業(yè)操守過硬、愛崗敬業(yè)的績效考核隊(duì)伍。
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關(guān)鍵詞：輕量級；J2EE；績效考核
中圖法分類號： TP391.78 文獻(xiàn)標(biāo)識碼B
根據(jù)目前軟件業(yè)的發(fā)展情況和企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)特征，表明系統(tǒng)所要達(dá)到以下幾點(diǎn)要求：①良好的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，②易于維護(hù)，③易于升級，④支持?jǐn)?shù)據(jù)的頻繁變化，⑤數(shù)據(jù)安全性高。對于傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)方案很難達(dá)到客戶和業(yè)務(wù)的需求，為此，提出一套新的解決方案迫在眉急。
一、Struts、Hibernate和Spring技術(shù)介紹
J2EE是SUN公司定義的一個開放式企業(yè)級應(yīng)用規(guī)范, 他提供了一個多層次的分布式應(yīng)用模型和一系列開發(fā)技術(shù)規(guī)范, 多層次分布式應(yīng)用模型是根據(jù)功能把應(yīng)用邏輯分成多個層次, 每個層次支持相應(yīng)的服務(wù)器和組件。組件在分布式服務(wù)器的組件容器中運(yùn)行, 如Servlet 組件在Servlet 容器上運(yùn)行, EJB組件在EJB 容器上運(yùn)行, 容器間通過相關(guān)的協(xié)議進(jìn)行通訊,實(shí)現(xiàn)組件間的相互調(diào)用。遵從這個規(guī)范的開發(fā)者將得到行業(yè)的廣泛支持, 使企業(yè)級應(yīng)用的開發(fā)變得簡單、快速。（基于Hibernate的輕量級J2EE架構(gòu)）
Spring是一個解決了許多在J2EE開發(fā)中常見問題的強(qiáng)大框架。Spring提供了管理業(yè)務(wù)對象的一致方法，并可通過對接口編程而不是對類編程去實(shí)現(xiàn)。Spring的架構(gòu)基礎(chǔ)是基于使用javabean屬性的IOC容器，這使得Spring在使用IOC容器作為構(gòu)建所有架構(gòu)層的完整解決方案方面是獨(dú)一無二的。（一種基于J2EE、Spring和Hibernate的輕量級EAI架構(gòu)）
Hibernate是一個開放源代碼的ORM框架，它對對象/關(guān)系映射進(jìn)行了很好的封裝，使得JAVA程序員可以隨心所欲的使用對象編程思維來操縱數(shù)據(jù)庫。Hibernate可以應(yīng)用在任何使用JDBC的場合，既可以在java的客戶端程序使用，也可以在Servlet/Jsp的web應(yīng)用中使用，最具革命意義的是，hibernate可以在應(yīng)用EJB的J2EE架構(gòu)中取代CMP，完成數(shù)據(jù)庫持久化的重任。（一種基于J2EE、Spring和Hibernate的輕量級EAI架構(gòu)）。
Struts框架是典型的基于MVC模式應(yīng)用架構(gòu)的框架，MVC是模型(Model)、視圖(Viewer)、控制(Controller)的縮寫，Struts分別對這三個類提供了實(shí)現(xiàn)組件，本系統(tǒng)對這三個類所采用的實(shí)現(xiàn)組件分別JavaBean、Jsp、Servlet，Struts系統(tǒng)結(jié)構(gòu)[3]如圖1所示。
二、Struts＋Hibernate＋Spring架構(gòu)
利用成熟的開源產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)各層，與自己編寫代碼實(shí)現(xiàn)相比，能縮短開發(fā)周期；且架構(gòu)所用到的開源產(chǎn)品均有相當(dāng)廣泛的用戶群，經(jīng)受過多個項(xiàng)目實(shí)踐的考驗(yàn)，其質(zhì)量和性能更有保障；層與層之間松散耦合，增加代碼重用率；各層分工明確，這樣也利于項(xiàng)目小組的明確分工。
圖2體現(xiàn)了《Wiring Your Web Applicationwith Open Source Java》一文中所闡述的架構(gòu)思想，從Struts+Hibernate+Spring架構(gòu)圖可以看出，在該架構(gòu)下系統(tǒng)分為四層：
（1） 表示層：由Struts實(shí)現(xiàn)，以Strutsconfig.xml為核心，通用的控制組件ActionServlet承擔(dān)MVC 中Controller的角色，ActionForm類封裝與用戶界面的數(shù)據(jù)元素，用Action類實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯、動作處理、鏈接轉(zhuǎn)向。
（2） 業(yè)務(wù)層：由Spring實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組件的組裝關(guān)聯(lián)，通過依賴注入、AOP應(yīng)用、面向接口編程，來降低業(yè)務(wù)組件之間的耦合度，增強(qiáng)系統(tǒng)兼容性和可擴(kuò)展性。
（3） 持久層：借助ORM工具Hibernate實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫訪問性能優(yōu)化和與數(shù)據(jù)庫交互的常用操作（添加、修改、刪除、瀏覽），并將數(shù)據(jù)庫表與對象進(jìn)行關(guān)聯(lián)，把利用SQL對數(shù)據(jù)庫表的交互轉(zhuǎn)化為直接針對對象的數(shù)據(jù)庫交互，如此大大提高編碼效率。
（4） 域?qū)ο髮樱河驅(qū)ο笫桥c數(shù)據(jù)庫表關(guān)聯(lián)的對象的集合，是各層之間數(shù)據(jù)通信的載體，業(yè)務(wù)的對象化主要是基于業(yè)務(wù)邏輯復(fù)用的考慮。
總的來說，把Struts、Hibernate和Spring三種業(yè)內(nèi)主流的開源技術(shù)相結(jié)合，在銀行績效考核系統(tǒng)開發(fā)中不管是從效率上還是易維護(hù)上都是極其完美的組合。
三、銀行考核系統(tǒng)的架構(gòu)
1.系統(tǒng)的核心結(jié)構(gòu)
利用本文提出的設(shè)計(jì)方案，設(shè)計(jì)出一個銀行績效考核系統(tǒng)。傳統(tǒng)的績效考核系統(tǒng)采用的應(yīng)用系統(tǒng)模式是C/S結(jié)構(gòu)，通過客戶端多個獨(dú)立子系統(tǒng)完成整體系統(tǒng)要求，服務(wù)器是系統(tǒng)資源的存儲與管理中心，各個客戶端完成各自的功能，業(yè)務(wù)處理及客戶交互集中在客戶端。這樣的體系結(jié)構(gòu)存在著以下缺點(diǎn)：①維護(hù)工作量大，業(yè)務(wù)規(guī)則變化時，客戶端程序必須隨之改動；②客戶端與服務(wù)器直接相連，不僅消耗了大量本就緊張的服務(wù)器資源，而且安全性低；③客戶端與服務(wù)器間的大量數(shù)據(jù)傳送，容易堵塞網(wǎng)絡(luò)，明顯地與績效考核系統(tǒng)的性能需求背道而馳。為此我們采用了B/S模式的結(jié)構(gòu)來避免C/S結(jié)構(gòu)下所存在的問題，在這種模式中客戶端只要安裝操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)協(xié)議軟件、瀏覽器即可，HTTP傳輸協(xié)議為所有的應(yīng)用提供了統(tǒng)一的通信基礎(chǔ)。所有的處理核心都在服務(wù)器端實(shí)現(xiàn)，這個特點(diǎn)對于系統(tǒng)維護(hù)來說大大提供了方便：一方面，新營業(yè)廳的開設(shè)無需專業(yè)人員進(jìn)行客戶端系統(tǒng)的協(xié)試、安裝；另一方面，對于業(yè)務(wù)規(guī)則的變化，只要修改服務(wù)器端的程序，而客戶端是透明的，無需變更。本系統(tǒng)的B/S結(jié)構(gòu)[1][2]如圖3所示。
2.系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)
在此系統(tǒng)模式下，各分行通過專線連接到總行的業(yè)務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)。當(dāng)有客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)操作時，支行的業(yè)務(wù)人員通過終端受理客戶的存款、取款或貸款需求，將客戶的信息，比如帳號、金額、開戶行、幣種類型等提交到總行的業(yè)務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)中。通過存儲過程定時將業(yè)務(wù)系統(tǒng)中導(dǎo)出的數(shù)據(jù)文本文件按一定規(guī)則導(dǎo)入到本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中，然后總行受理人員可以對各客戶信息進(jìn)行查詢統(tǒng)計(jì)、監(jiān)控賬戶余額變動情況、報(bào)表生成。圖4為系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖：
四、 結(jié)語
目前國內(nèi)大部分銀行的績效考核系統(tǒng)還是基于C/S架構(gòu)，尤其是中小城市的銀行相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這就造成了數(shù)據(jù)的分散和系統(tǒng)維護(hù)的分散，不利于行內(nèi)的集中管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，再加上支行比較多而分散，所以，基于B/S模式的績效考核系統(tǒng)為實(shí)現(xiàn)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供了一條可行的道路。
雖然這種技術(shù)方案的實(shí)施目前得到了很多銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的采納，也得到了銀行客戶的肯定，但是在一些方面還有待進(jìn)一步的改進(jìn)，比如說：①對柜員的工作量、工作效率難以做出量化分析；②訪問、處理海量的數(shù)據(jù)是以犧牲系統(tǒng)的性能為代價的。
作者單位：北京師范大學(xué)信息科學(xué)與技術(shù)學(xué)院
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關(guān)鍵詞：二級分行；績效考評；體系；改革與創(chuàng)新
中圖分類號：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）04-0165-01
科學(xué)完善的績效考評體系是商業(yè)銀行提升市場競爭力的重要保證。股份制改革后，考評體系雖然經(jīng)過了一系列調(diào)整，但作為主要承擔(dān)各項(xiàng)經(jīng)營性職能和部分管理職能的二級分行（包括一級分行直屬管轄行支行）所采用的考評體系仍存在評價指標(biāo)設(shè)計(jì)隨意，考核方法單一等問題，影響了全體員工的積極性。本文通過對Z國有銀行成都J直屬支行的研究，將在分析現(xiàn)有績效考核機(jī)制的基礎(chǔ)上，提出適合未來市場競爭的改革建議。
一、現(xiàn)有的績效考評體系
目前采用的是逐層級的績效考核辦法，即省分行對支行考核，支行對管轄部門和網(wǎng)點(diǎn)考核，部門和網(wǎng)點(diǎn)再對員工考核。而在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，主要可分為經(jīng)營效益總體完成指標(biāo)、發(fā)展類指標(biāo)、資產(chǎn)管理類指標(biāo)、以及內(nèi)控合規(guī)指標(biāo)，并分別又賦予一定的考核分?jǐn)?shù)，對相關(guān)管理層級的個人進(jìn)行分別考核。經(jīng)營效益指標(biāo)主要是為實(shí)際計(jì)劃利潤完成率；發(fā)展類指標(biāo)主要包括存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入的新增水平；資產(chǎn)管理類指標(biāo)主要包括公司和個人不良貸款率的控制；內(nèi)控合規(guī)內(nèi)指標(biāo)主要包括各項(xiàng)安全保衛(wèi)、業(yè)務(wù)合規(guī)評價以及文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在考核計(jì)分權(quán)重分配上，支行一般承接一級分行的方案，與其直接掛鉤。
（一）逐層級考核的優(yōu)勢
一是能圍繞利益最大化的激勵功能設(shè)計(jì)，將市場推動激勵與行政強(qiáng)制性要求區(qū)分，一定程度調(diào)動了積極性；二是考核能緊隨一級分行的考核導(dǎo)向，能加快被考核機(jī)構(gòu)的經(jīng)營節(jié)奏和方向的調(diào)整；三是對所有產(chǎn)品幾乎都納入創(chuàng)利提成考核方案，所有業(yè)務(wù)收入明碼標(biāo)價，進(jìn)一步鼓勵員工生產(chǎn)的積極性；四是對支行管理層采用了分值考核，并賦予不同的權(quán)重，引導(dǎo)支行發(fā)展符合分行戰(zhàn)略要求。
（二）逐層考核的弊端
1.考核體系的多元化，傳導(dǎo)效果不明顯。一方面，在該體系下，員工的考核與經(jīng)營管理人員的考核實(shí)際上相分離。管理層考核采用的是打分制，員工考核采用的是創(chuàng)利提成制。計(jì)分制受到分?jǐn)?shù)權(quán)限的限制，而創(chuàng)利提成制度理論上沒有上限值，這樣就無法使員工真正順應(yīng)支行戰(zhàn)略開展業(yè)務(wù)，容易出現(xiàn)逆向選擇問題，同時管理層的真實(shí)貢獻(xiàn)又不能得到全面體現(xiàn)。另一方面，一級分行要對全行處于生產(chǎn)最前端的員工產(chǎn)生激勵作用，往往取決于支行對部門員工或網(wǎng)點(diǎn)員工將考核體系二次傳導(dǎo)，但末端考核往往是考核中最困難的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)樵趯?shí)際考核中，“出身問題――即部門間、網(wǎng)點(diǎn)間的客觀經(jīng)營環(huán)境差異”使針對每個末端機(jī)構(gòu)的考核區(qū)別巨大，平均主義不同程度的存在使支行很難調(diào)動末端員工的積極性。因此，主要業(yè)績壓力只能集中在支行本部以及網(wǎng)點(diǎn)的管理層。
2.推動協(xié)調(diào)發(fā)展效果不明顯。在現(xiàn)行體制下，直屬支行承擔(dān)了來自一級分行所有條線的考核指標(biāo)，這種大而全的考核方式支行是不可能在一個考核年度全部完成。由于對管理層和機(jī)構(gòu)的考核最終以分值來實(shí)現(xiàn)，因此，各家行均采取“以豐補(bǔ)欠”的做法來完成全年考核。這就造成在一家支行內(nèi)，強(qiáng)項(xiàng)越來越強(qiáng)，弱項(xiàng)無人問津，最終造成了發(fā)展的失衡。
3.考核單一，偏重短期結(jié)果。目前績效考核體系仍為產(chǎn)品績效指標(biāo)加權(quán)求和的形式，經(jīng)營導(dǎo)向未能有效聚集。分產(chǎn)品、分機(jī)構(gòu)、分部門的獨(dú)立考核體系沒能真正形成具有綜合性的三位一體考評方式。經(jīng)濟(jì)增加值EVA不能真正納入考核體系當(dāng)中，特別是對于被考核對象的遠(yuǎn)期績效和遠(yuǎn)期風(fēng)險(xiǎn)無法計(jì)量，不考慮后果的短期經(jīng)營行為難以識別和控制。
二、二級分行績效評價體系改革方向
（一）科學(xué)性
績效考核體系的科學(xué)性與被考核人員的業(yè)務(wù)發(fā)展的主動和積極息相關(guān)，只有科學(xué)的績效考核體系才能真正反映出經(jīng)營者的管理水平，能者多得，庸者少得。考核體系的科學(xué)性應(yīng)該至少包括三個層面，即考核思路的科學(xué)性、考核內(nèi)容的科學(xué)性以及考核手段的科學(xué)性。
（二）靈活性
第一，考核體系要根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、競爭環(huán)境實(shí)行動態(tài)管理，在符合上級機(jī)構(gòu)政策導(dǎo)向的同時，圍繞提升市場競爭力做好文章。第二，根據(jù)不同時期不同階段的經(jīng)營目標(biāo)，及時調(diào)整考評辦法，通過計(jì)價考核的杠桿機(jī)制，積極引導(dǎo)被考核對象適應(yīng)新的市場發(fā)展要求。第三，要針對不同業(yè)務(wù)、不同部門制定出有針對性的考核體系，引導(dǎo)各個機(jī)構(gòu)做好特色優(yōu)勢業(yè)務(wù)，提升核心競爭力。
（三）實(shí)用性
績效考核體系的設(shè)計(jì)要簡明扼要，切中發(fā)展要害。讓被考核對象明確戰(zhàn)略發(fā)展核心意圖，以追求效益最大化為工作目標(biāo)。在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展的考核時，要抓住重點(diǎn)，簡化考核范圍，確保被考核目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。同時，要使考核體系能對被考核人的經(jīng)營情況做到準(zhǔn)確評價，積極肯定帶來實(shí)際效益的經(jīng)營行為，否定不能帶來經(jīng)濟(jì)價值甚至是帶來不良價值的行為，做到賞罰分明，權(quán)責(zé)利明晰，使被考核對象時刻繃緊生產(chǎn)發(fā)展這根弦，其行為符合總體戰(zhàn)略要求。
（四）創(chuàng)新性
績效考核體系的創(chuàng)新要通盤考慮，從體系建設(shè)、計(jì)量工具等多維度入手，著重解決好成本與收益、潛在風(fēng)險(xiǎn)與潛在回報(bào)等一系列難題。同時在創(chuàng)新過程中，一定要注意其可操作性，符合經(jīng)營的實(shí)際需要。
三、對績效考核體系改進(jìn)的建議
（一）理清績效體系建立思路
1.績效考核思路要與經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展意圖緊密結(jié)合，徹底改變考核與全行戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系不明確的問題，使長期戰(zhàn)略目標(biāo)能夠分解為一定時期內(nèi)的特定任務(wù)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
2.績效考核思路必須與行業(yè)競爭和經(jīng)營效率密切掛鉤。市場競爭力決定著銀行的存亡，績效考核體系必須讓市場競爭力這一核心理念得到充分的反映，使全行上下充滿爭先進(jìn)位的緊迫感。同時要對被考核對象的經(jīng)營效率和經(jīng)營業(yè)績作出準(zhǔn)確評價，做到賞罰分明，體現(xiàn)出全行戰(zhàn)略導(dǎo)向。
3.績效考核思路必須順應(yīng)市場變化與客戶需求，引導(dǎo)被考核者密切關(guān)注客戶需求和市場變化可能帶來的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會，通過考核促進(jìn)對市場和客戶的有效拓展。
（二）革新績效考核機(jī)制
1.革新績效考評模式。對于網(wǎng)點(diǎn)的利潤考核，應(yīng)該在通過對網(wǎng)點(diǎn)資金流入流出規(guī)模，模擬計(jì)算出網(wǎng)點(diǎn)可能中間業(yè)務(wù)收入規(guī)模，進(jìn)而推算出可能的利潤貢獻(xiàn)大小加以不同程度的費(fèi)用配置，引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)有的放矢的抓住經(jīng)營重點(diǎn)。同時要將EVA考核真正深入到支行的經(jīng)營管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等各個環(huán)節(jié)，使各層級人員都能主動的抓規(guī)模、調(diào)結(jié)構(gòu)、控風(fēng)險(xiǎn)、促發(fā)展。
2.革新績效考評指標(biāo)。第一，增長率指標(biāo)應(yīng)該與風(fēng)險(xiǎn)防控能力相匹配。在增長指標(biāo)的設(shè)計(jì)上要有前瞻性，既要考慮當(dāng)前規(guī)模的增量，更要兼顧遠(yuǎn)期資產(chǎn)質(zhì)量的控制，確保可持續(xù)發(fā)展。第二，效益增長應(yīng)該與結(jié)構(gòu)調(diào)整指標(biāo)相匹配。既完成當(dāng)年利潤的同時更要兼顧結(jié)構(gòu)調(diào)整。在結(jié)構(gòu)上，要將零售業(yè)務(wù)與公司業(yè)務(wù)放到同等地位，共同促進(jìn)利息收入向中間業(yè)務(wù)收入的轉(zhuǎn)變。使零售業(yè)務(wù)由單純存款業(yè)務(wù)的被動負(fù)債向理財(cái)投資型的主動負(fù)債方式轉(zhuǎn)變；引導(dǎo)全行由經(jīng)營業(yè)績配置風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)轉(zhuǎn)向更精細(xì)化管理為核心的以經(jīng)濟(jì)資本配置風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)。第三，內(nèi)部控制指標(biāo)與外部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的協(xié)調(diào)。將銀行可能面臨的信貸風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)全面納入風(fēng)險(xiǎn)管理范疇，同時實(shí)現(xiàn)以業(yè)務(wù)品種多元化為引導(dǎo)的多元化經(jīng)營，以最低的風(fēng)險(xiǎn)成本換取最大經(jīng)濟(jì)效率。
3.革新績效考核計(jì)價方式。第一，計(jì)價考核要與經(jīng)營目標(biāo)一致。被考核對象應(yīng)該在完成本職工作的前提下，再進(jìn)行重點(diǎn)產(chǎn)品的考核。第二，計(jì)價考核產(chǎn)品要與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。計(jì)價考核不僅僅是限于對一個指標(biāo)的完成，他的作用更在于引導(dǎo)員工明確經(jīng)營方向，抓住經(jīng)營重點(diǎn)。第三，計(jì)價考核產(chǎn)品要與本行總體規(guī)模相適應(yīng)。計(jì)價考核指標(biāo)的設(shè)定要在本行績效總量的承受范圍內(nèi)，使有限的資源發(fā)揮最大的作用。第四，計(jì)價考核必須兼顧公平。計(jì)價產(chǎn)品應(yīng)該按照貢獻(xiàn)大小和業(yè)務(wù)價值進(jìn)行計(jì)價，確保其合理性與公平性。
4.革新績效考評手段。在現(xiàn)有的條件下開發(fā)出適合本行的績效考核的系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的手工臺賬考核向電子臺賬，人工智能考核轉(zhuǎn)變，從而減少考核中的人力物力成本支持，降低考核成本，加快考核結(jié)果傳遞效率。
（三）完善考核體系
首先，要深入理解風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)回報(bào)率（RAROC）對業(yè)務(wù)發(fā)展的決定性影響。并將EVA指標(biāo)作為核心指標(biāo)賦予更高分值權(quán)重，使報(bào)表數(shù)據(jù)能真實(shí)反映即期和遠(yuǎn)期的全行經(jīng)營狀況及可能的風(fēng)險(xiǎn)。其次，對于分析行業(yè)競爭水平指標(biāo)，要將增量、余額、新增額等指標(biāo)綜合考慮，客觀評價目前所處位置，便于科學(xué)決策。再次，應(yīng)該加入人均存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入、利潤率等指標(biāo)，取代單一的規(guī)模指標(biāo)，積極引導(dǎo)全行轉(zhuǎn)型，提高全行危機(jī)意識。最后，對于核心內(nèi)控管理指標(biāo)，必要劃清紅線，真正為業(yè)務(wù)的健康發(fā)展保駕護(hù)航。
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關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)增加值 商業(yè)銀行 績效評析 運(yùn)用
經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步為商業(yè)銀行提供了優(yōu)質(zhì)的發(fā)展土壤，而績效評析作為商業(yè)銀行管理中的重要內(nèi)容，必須得到重視，采取適宜的績效評析方式，及時發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行運(yùn)營中的不足，并加以改善和更正，進(jìn)一步推動商業(yè)銀行的發(fā)展和進(jìn)步。經(jīng)濟(jì)增加值可以作為衡量商業(yè)銀行業(yè)績量指標(biāo)，將其應(yīng)用到的績效評析中，可以進(jìn)一步優(yōu)化績效評析的水平，有效的對商業(yè)銀行的一些現(xiàn)狀問題進(jìn)行控制和處理，遏制不良資產(chǎn)、提高商業(yè)銀行的經(jīng)營管理效率，促使商業(yè)銀行能夠創(chuàng)造更大的價值，推動商業(yè)銀行的市場競爭力的提升，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的持續(xù)健康發(fā)展。
一、經(jīng)濟(jì)增加值的涵義及在商業(yè)銀行績效評析中優(yōu)勢
（一）涵義
商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)增加值也可以被視為的經(jīng)濟(jì)利潤，是指商業(yè)銀行在扣除成本后的得到的使效益。經(jīng)濟(jì)增加值的理論中，將資本投入理解為存在成本，只有盈利高于成本時，才可以理解為已經(jīng)創(chuàng)造了價值。經(jīng)濟(jì)增加值可以有效的應(yīng)用到商業(yè)銀行的業(yè)績考核中，對推動商業(yè)銀行的發(fā)展具有十分積極的推動作用。通過長期實(shí)踐和理論分析得知經(jīng)濟(jì)增加值的具體計(jì)算公式：
EVA=NOPAT-TC[×]r
其中代表商業(yè)銀行的稅后的經(jīng)營業(yè)利潤，可以將上述公式理解為資本成本。NOPAT-資本成本。其中資本成本可以用TC×r表示，r是投資者所期望得到的投資回報(bào)率，TC是經(jīng)濟(jì)資本。通過上述公式的基本情況，可以得到，如果計(jì)算得到的經(jīng)濟(jì)增加值的數(shù)值為負(fù)數(shù)，則說明商業(yè)銀行沒有創(chuàng)造財(cái)富，導(dǎo)致資本的損失。反之則商業(yè)銀行創(chuàng)造了相關(guān)價值，使得銀行和投資者均受益。
（二）商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)增加值績效評析的優(yōu)勢
推動商業(yè)商業(yè)銀行準(zhǔn)確評價自身的業(yè)績情況，商業(yè)銀行在對經(jīng)濟(jì)增加值的控制過程中，需要對凈利潤的進(jìn)行增加，還需要的對資本成本進(jìn)行控制，降低資本成本。使得商業(yè)銀行在了解自身情況的基礎(chǔ)上，保障效益。
有助于的商業(yè)銀行提升自身的競爭優(yōu)勢，合理的經(jīng)濟(jì)增加值在績效評析中進(jìn)行應(yīng)用，可以為商業(yè)銀行樹立良好的成本意識，進(jìn)而使得商業(yè)銀行可以有效的節(jié)約成本，提高相關(guān)投資的有效性，妥善的對資金進(jìn)行利用，進(jìn)而推動商業(yè)銀行的持續(xù)健康發(fā)展。
提升商業(yè)銀行對資本效率的關(guān)注，商業(yè)銀行的傳統(tǒng)績效評析模式，主要將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為主要標(biāo)準(zhǔn)，對股本資本的成本分析不夠透徹，給商業(yè)銀行的發(fā)展留下隱患。借由經(jīng)濟(jì)增加值的應(yīng)用，可以推動商業(yè)銀行更加重視的質(zhì)量，規(guī)避盲目擴(kuò)大的情況發(fā)生，提升資金的利用效率，減少資金的使用成本，進(jìn)而全面推動商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)效益。
二、商業(yè)銀行績效評析對經(jīng)濟(jì)增加值的具體應(yīng)用方式
（一）分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)增加值績效評析
分支機(jī)構(gòu)是商業(yè)銀行的重要組成部分，其對經(jīng)濟(jì)增加值績效評析主要是完成對資本的分配和資本計(jì)算。進(jìn)而明確商業(yè)銀行的各個分支機(jī)構(gòu)的資本量。經(jīng)濟(jì)增加值績效評析考慮的資本與會計(jì)中的資本具有一定差異。這里的資本主要是由非預(yù)期損失引起的風(fēng)險(xiǎn)資本。通過對各個分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)增加值的分析。此外，還有的權(quán)益資本，可以通過的股利折現(xiàn)估價模型和資本資產(chǎn)定價模型完成計(jì)算。
（二）職能部門經(jīng)濟(jì)增加值績效評析
商業(yè)銀行在實(shí)際運(yùn)營中，需要由不同的職能部門，完成相關(guān)工作。其中業(yè)務(wù)部門和非業(yè)務(wù)部門，是兩個職能差異明顯的部門，其創(chuàng)造的價值也存在差異。如果僅僅采用傳統(tǒng)的績效評析模式，可能會引起績效評析效果理想的情況。運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值，可以將經(jīng)濟(jì)資本利率作為的對各個部門的一個的績效考核指標(biāo)。此外，經(jīng)濟(jì)增加值的核算過程中，需要將的業(yè)績指標(biāo)和管理的權(quán)利相結(jié)合。通過經(jīng)濟(jì)增加值換，可以更加清晰明顯的對商業(yè)銀行經(jīng)營費(fèi)用和支出之間的關(guān)系，促使商業(yè)銀行的相關(guān)管理人員能夠更加合理有效地控制費(fèi)用使用情況。
（三）管理者和員工的經(jīng)濟(jì)增加值績效評析
人才是推動商業(yè)銀行發(fā)展和進(jìn)步的重要因素，高水平的管理人員和業(yè)務(wù)能力極強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員，對商業(yè)銀行的效益具有十分明顯的推動作用。留住人才并不斷吸收外界人才是實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行競爭力和拓展發(fā)展空間的有效途徑。經(jīng)濟(jì)增加值績效評析對管理人員和員工，采取的經(jīng)濟(jì)增加值獎金激勵的方式，增加員工和管理人員的工作熱情。經(jīng)濟(jì)增加值獎金激勵方案實(shí)施，管理人員或是員工獲得的獎金與的經(jīng)濟(jì)的增加值之間呈現(xiàn)正相關(guān)的關(guān)系。
采用經(jīng)濟(jì)增加值獎金激勵，可以使得企業(yè)人員能夠站在統(tǒng)一的起跑線上，可以增加員工和管理人員的工作熱情，并吸引和留住更多人才。而且，還可以避免經(jīng)營者的出現(xiàn)短視的行為，對商業(yè)銀行的產(chǎn)氣發(fā)展提供基礎(chǔ)。
三、經(jīng)濟(jì)增加值在商業(yè)銀行績效評析中運(yùn)用的局限和完善措施
經(jīng)濟(jì)增加值在商業(yè)銀行績效評價中的運(yùn)用，存在一定的局限，影響商業(yè)銀行達(dá)到預(yù)期的效果。故此，需要對其進(jìn)行強(qiáng)化，完善考核體系的建設(shè)，推動商業(yè)銀行的持續(xù)健康發(fā)展。
（一）局限
對商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略需求體現(xiàn)不夠充足，商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略與的股東價值阿最化的目標(biāo)存在明顯的統(tǒng)一性。而且，商業(yè)銀行在新產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)改良和工作人員培訓(xùn)工作都需要建立在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上。但是，這些長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)的過程中，可能會對經(jīng)濟(jì)增加考核造成一定的影響。
銀行內(nèi)部橫向考核不能得到滿足，經(jīng)濟(jì)增加值在商業(yè)銀行績效評評析中的應(yīng)用，部分智能部門的不能納入到經(jīng)濟(jì)增加值的績效評析體系中。例如：商業(yè)銀行的文化部門，主要承擔(dān)商業(yè)銀行的相關(guān)文化培訓(xùn)和宣傳工作，不能直接在現(xiàn)有的考核機(jī)制下的完成經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算。
在分支機(jī)構(gòu)考核的直接實(shí)施困難，根據(jù)商業(yè)銀行的基本情，可以得到商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)眾多，沒有完善的財(cái)務(wù)的體系，不能及時的對真實(shí)的經(jīng)濟(jì)增加值進(jìn)行計(jì)算。
經(jīng)濟(jì)增加值考核體系對會計(jì)利潤的調(diào)整效果不夠理想，可能會對商業(yè)銀行造成不利影響。而且，國內(nèi)會計(jì)制度的教育培訓(xùn)費(fèi)、廣告費(fèi)和其他相關(guān)成本，都會的對經(jīng)濟(jì)增加值造成不利影響，影響商業(yè)銀行的發(fā)展。
（二）完善經(jīng)濟(jì)增加值考核體系
針對商業(yè)銀行運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)增加值的實(shí)際情況，完善對經(jīng)濟(jì)增加值的考核體系構(gòu)建。
將經(jīng)濟(jì)增加值的高度上升到的戰(zhàn)略管理的角度，合理的對商業(yè)銀行的資源進(jìn)行配置，并將具體的資源配置與經(jīng)濟(jì)增加值相結(jié)合，提高商業(yè)銀行的資源管理水平，保障績效評析的質(zhì)量。
完成經(jīng)濟(jì)增加值與商業(yè)銀行的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的配合，結(jié)合商業(yè)銀行的實(shí)際情況，完善對商業(yè)銀行的組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)建。完成對線條化管理的實(shí)施，進(jìn)一步推動商業(yè)銀行的績效考核水平。
建立責(zé)任目標(biāo)考核機(jī)制，促使其與經(jīng)濟(jì)增加值考核相結(jié)合，根據(jù)商業(yè)銀行建立的相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)，以責(zé)任目標(biāo)為基準(zhǔn)，并切實(shí)的分配到商業(yè)銀行的個人，按照商業(yè)銀行的整體規(guī)劃，對各個職能部門和個人進(jìn)行的績效考核，并優(yōu)化經(jīng)濟(jì)增加值的激勵方案，進(jìn)一步推動商業(yè)銀行能夠順利完成目標(biāo)。
合理的對教育培訓(xùn)費(fèi)、廣告費(fèi)等資本性支出，按照受益期進(jìn)行利潤調(diào)整，保障商業(yè)銀行績效評系的質(zhì)量提升，推動企業(yè)的競爭力擴(kuò)大。
四、總結(jié)
將經(jīng)濟(jì)增加值應(yīng)用到商業(yè)銀行績效評析中，是推動商業(yè)銀行的績效考核水平，增加商業(yè)銀行市場競爭力提升的關(guān)鍵。
經(jīng)濟(jì)增加值的具體應(yīng)用，可以分為三種應(yīng)用方式，其中主要有分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)增加值績效評、職能部門經(jīng)濟(jì)增加值績效評析、管理者和員工的經(jīng)濟(jì)增加值績效評析。
針對經(jīng)濟(jì)增加值應(yīng)用的不足，需要對其的戰(zhàn)略角度進(jìn)行提升，并完善對內(nèi)部的組織管理工作，明確績效考核目標(biāo)，積極推動商業(yè)銀行的持續(xù)健康發(fā)展。
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首先，在對理財(cái)產(chǎn)品推廣時，商業(yè)銀行應(yīng)提供給客戶相關(guān)的理財(cái)知識，讓其樹立正確的理財(cái)觀念，提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力；其次，采用咨詢驅(qū)動模式，根據(jù)公眾投資理財(cái)?shù)年P(guān)注重點(diǎn)，完善理財(cái)業(yè)務(wù)的咨詢流程，既讓中高端客戶成為忠誠客戶，也利于發(fā)掘更多的潛在客戶；再次，商業(yè)銀行需將當(dāng)前以產(chǎn)品為中心的模式轉(zhuǎn)型為以客戶為中心，理財(cái)產(chǎn)品業(yè)務(wù)推廣可與其他業(yè)務(wù)部門相合作，通過交叉銷售、綜合經(jīng)營的方式為客戶及其企業(yè)提供全面的金融服務(wù);最后，理財(cái)業(yè)務(wù)的咨詢流程全面涵蓋客戶的資產(chǎn)和負(fù)債，量身為客戶配置產(chǎn)品和服務(wù)，關(guān)注客戶個性需求，產(chǎn)生定制化方案，創(chuàng)造良好的客戶體驗(yàn)。
(二)發(fā)揮“網(wǎng)銀”對理財(cái)產(chǎn)品營銷的強(qiáng)大功能
“網(wǎng)銀”不僅是大眾獲得理財(cái)信息的重要途徑，更是理財(cái)產(chǎn)品的重要銷售渠道，它對于銀行業(yè)利潤增長起到重要的作用。在節(jié)省成本、促進(jìn)業(yè)務(wù)辦理的同時，還能并舉交叉銷售和增值銷售，以此推動整個銀行業(yè)的業(yè)績提升。在歐美等發(fā)達(dá)國家，網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)已占有總體業(yè)績50%的份額，而我國網(wǎng)銀業(yè)務(wù)量還未達(dá)到銀行業(yè)務(wù)總量的10%，可以說是具有廣闊發(fā)展前景的。通過網(wǎng)銀營銷，有助于實(shí)現(xiàn)網(wǎng)銀客戶向銀行理財(cái)業(yè)務(wù)客戶的轉(zhuǎn)化。隨著國家規(guī)范網(wǎng)上行為的法律法規(guī)的出臺，網(wǎng)銀將與線下銀行網(wǎng)點(diǎn)相互依托、相互補(bǔ)充，成為國內(nèi)商業(yè)銀行提升精準(zhǔn)營銷效率、提高銷售業(yè)績的推手。
(三)進(jìn)行理財(cái)產(chǎn)品的人才隊(duì)伍建設(shè)
1、設(shè)置合理的薪酬管理體系在設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)時，以公平性原則為指導(dǎo)，激勵員工的工作積極性；設(shè)計(jì)合理的薪酬獎懲制度，根據(jù)薪酬構(gòu)成比例確定獎懲預(yù)算額度約為基本薪酬預(yù)算總額的10-12%，排除年度營業(yè)與員工前一年考核的浮動系數(shù)的條件下，員工的福利總計(jì)相當(dāng)于當(dāng)年的福利預(yù)算。2、績效考核的對策首先，兩級績效合同是業(yè)績管理的主要手段，讓高層管理者把主要注意力放在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，以合同方式體現(xiàn)達(dá)成業(yè)績承諾的嚴(yán)肅性。其次，采取靈活多樣的考核方式，支行高層不定期進(jìn)行業(yè)績檢查，對管理層的業(yè)績完成情況進(jìn)行分析，當(dāng)實(shí)際業(yè)績超過合同業(yè)績時，下一年度的目標(biāo)業(yè)績就可以做適當(dāng)?shù)奶嵘?當(dāng)實(shí)際業(yè)績明顯低于合同業(yè)績時，負(fù)責(zé)人有必要向上級分析原因并遞交改善業(yè)績的具體行動方案。再次，在溝通平臺的建設(shè)上，商業(yè)銀行應(yīng)向全體員工公開考核結(jié)果，提高績效考核體系的透明度，對考核中出現(xiàn)的問題，考核主管部門應(yīng)主動與基層人員進(jìn)行溝通，獲得員工的更大認(rèn)可度。3、員工培訓(xùn)對策商業(yè)銀行應(yīng)認(rèn)識到員工的成長是企業(yè)發(fā)展的根本，員工理財(cái)產(chǎn)品的培訓(xùn)是取得人員素質(zhì)持續(xù)優(yōu)勢的保持途徑之一，提供充足的培訓(xùn)資金、時間壯大自己的理財(cái)隊(duì)伍。在對員工進(jìn)行培訓(xùn)的時候，要有較強(qiáng)的針對性，根據(jù)崗位、級別、性別、性格、專業(yè)水平設(shè)置不同的培訓(xùn)內(nèi)容。建立健全個人理財(cái)業(yè)務(wù)人員資格考核與認(rèn)定管理制度，強(qiáng)化理財(cái)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的綜合金融理論、財(cái)務(wù)分析知識、市場分析能力和投資技巧、職業(yè)道德的全面復(fù)合。
(四)規(guī)范理財(cái)產(chǎn)品的創(chuàng)新流程
完善總量分配機(jī)制，提高工效掛鉤效能，從2000年開始，在國家核定的工資總額計(jì)劃范圍內(nèi)，中國工商銀行對工資總額分配制度實(shí)行了漸進(jìn)式、分步式的改革，逐漸加大了工資總額與經(jīng)營效益的掛鉤力度。近年來，進(jìn)一步完善了績效工資分配辦法，構(gòu)建了基于經(jīng)濟(jì)增加值的開放式績效掛鉤平臺。主要特點(diǎn):一是強(qiáng)化價值貢獻(xiàn)激勵。以國際領(lǐng)先商業(yè)銀行廣泛采用的經(jīng)濟(jì)增加值取代傳統(tǒng)的利潤作為績效掛鉤的核心指標(biāo)，更真實(shí)地反映銀行經(jīng)營業(yè)績對股東價值的貢獻(xiàn)，實(shí)行以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效工資分配模式，從而構(gòu)建起新的公司治理架構(gòu)下股東價值和員工報(bào)酬的良性互動機(jī)制。二是構(gòu)建開放式的績效掛鉤平臺。按照薪酬管理中收益分享計(jì)劃的原理，以經(jīng)濟(jì)增加值和收益分享比例為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了績效工資的提成機(jī)制，提高了工資分配透明度。各分行可根據(jù)全年經(jīng)營計(jì)劃自行預(yù)測年度績效工資，并按照實(shí)際經(jīng)營情況調(diào)整工資總額使用進(jìn)度。三是兼顧現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營環(huán)境差異，導(dǎo)入薪酬的市場競爭力理念。引入經(jīng)營難度系數(shù)修正各分行基準(zhǔn)收益分享比例，使績效工資分配更合理地反映各分行付出的努力，同時引入同業(yè)工資水平比較、地區(qū)收入差異等市場性參數(shù)，以盡快提高工商銀行在重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)城市薪酬水平的相對競爭力。
轉(zhuǎn)變員工增資機(jī)制，推廣績效工資制度，逐步按照業(yè)績表現(xiàn)拉開員工收入差距，通過鎖定員工固定工資、停止執(zhí)行機(jī)關(guān)事業(yè)單位工資增長政策和地方政府出臺的津補(bǔ)貼政策兩項(xiàng)措施，徹底扭轉(zhuǎn)了員工對行政性增資的預(yù)期。工資增量按照績效掛鉤的原則面向分支機(jī)構(gòu)和個人進(jìn)行分配，不斷提高績效工資在員工總收入中的比重，進(jìn)而增強(qiáng)績效工資對員工行為的激勵作用，形成以績效工資為主導(dǎo)的增資機(jī)制。
構(gòu)建公司化職級體系，推行崗位績效工資制改革后的員工工資由職級工資、崗位績效工資和績效考核工資三部分組成。職級工資占工資總額的30%-40%左右，實(shí)行全行統(tǒng)一的工資制度;崗位績效工資和績效考核工資占60%-70%，由分行根據(jù)自身情況進(jìn)行考核分配。新的工資制度采取“薪點(diǎn)制”取代傳統(tǒng)的“工資標(biāo)準(zhǔn)值”，具有較好的彈性，兼顧了績效表現(xiàn)差異和地區(qū)收入差異。去年，又明確提出將崗位績效工資制作為員工的基本工資制度，全面推行以薪酬管理體系為核心、以崗位職級體系為基礎(chǔ)、以績效考評體系為依托的崗位績效工資制改革，引入崗位、績效、能力、市場等現(xiàn)代企業(yè)分配理念，逐步構(gòu)建符合現(xiàn)代銀行商業(yè)化運(yùn)營的薪酬制度。
工商銀行還通過與國際著名咨詢公司合作，自行設(shè)計(jì)了崗位職級體系，根據(jù)崗位價值將全部崗位縱向劃分為25個崗位職級，根據(jù)崗位職責(zé)橫向劃分為管理類、專業(yè)類、銷售類和操作類四大職類，在各職類別內(nèi)部又根據(jù)崗位特點(diǎn)和任職要求細(xì)分成若干崗位序列。通過構(gòu)建兼具內(nèi)在統(tǒng)一性和整體協(xié)調(diào)性的崗位職級體系，為分類績效考核和差異化薪酬制度改革奠定了基礎(chǔ)，同時也拓寬了新的制度框架下各類員工的職業(yè)發(fā)展通道。
分類實(shí)施薪酬制度改革，推進(jìn)差異化薪酬體系建設(shè)，去年工商銀行在全行范圍內(nèi)啟動了分支行經(jīng)營管理者薪酬改革，徹底改變了管理者自定薪酬?duì)顩r，通過實(shí)施“下管一級、監(jiān)控兩級”的管理體制，強(qiáng)化了對經(jīng)營管理者薪酬和績效的激勵和約束。通過引入延期支付、企業(yè)年金等工具，進(jìn)一步強(qiáng)化了對經(jīng)營管理者的責(zé)積極推動操作類崗位薪酬制度改革。通過提高操作類員工固定工資比重，實(shí)行計(jì)件工資制和年終獎金為主的績效考核制度，構(gòu)建基于業(yè)務(wù)能力的等級通過與各業(yè)務(wù)部門配合，分類研究個人客戶經(jīng)理、對公客戶經(jīng)理的績效考核和薪酬管理模式，確立了以構(gòu)建客戶經(jīng)理等級制度和個人業(yè)務(wù)積分制為核心的客戶經(jīng)理薪酬改革的框架性方案。結(jié)合拓寬員工晉升通道的業(yè)務(wù)職務(wù)序列改革，加快了專業(yè)類崗位的序列劃分、層級設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)和績效考核方法的改革進(jìn)程。加強(qiáng)工資分配監(jiān)督，提高工資管理水平實(shí)施工資集中發(fā)放制度，以解決工資發(fā)放管理的層次過多、上級行對轄屬分支機(jī)構(gòu)的工資分配情況缺乏有效監(jiān)控等問題。依托實(shí)時高效的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，總行上收了分支機(jī)構(gòu)的工資支付權(quán)，實(shí)現(xiàn)了以地市分行為單位對員工工資發(fā)放項(xiàng)目、發(fā)放批次的集約化管理，將少數(shù)分支行存在的誤餐補(bǔ)貼、特崗津貼等各項(xiàng)工資外津補(bǔ)貼統(tǒng)一納入工資科目進(jìn)行核算管理，規(guī)范了工資費(fèi)用列支行為，進(jìn)一步完善了工資總額管理體制。同時，建立全行員工工資監(jiān)控分析制度，實(shí)現(xiàn)了從總行對網(wǎng)點(diǎn)工資分配的全面監(jiān)控。
