發(fā)布時間：2022-03-23 10:17:02
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的績效考核論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
安全績效考核的目的及意義是著眼于企業(yè)和員工的安全發(fā)展，并非僅是簡單的獎與罰，安全績效管理的根本目的是提高企業(yè)和員工的安全績效能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)卓越的安全績效水平，達(dá)到企業(yè)可持續(xù)的安全發(fā)展前景。
1.通過安全績效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)安全目標(biāo)。安全績效管理是連接員工個人行為和企業(yè)安全目標(biāo)之間最直接的橋梁。企業(yè)“六無一控”的安全目標(biāo)是與每一位員工都有著戚戚相關(guān)的聯(lián)系和關(guān)系的，試想，如果有一位員工沒有履行好自己的安全責(zé)任，就有可能造成企業(yè)安全目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。
2.通過安全績效管理改善企業(yè)整體安全管理。通過安全績效管理可以掌握企業(yè)整體安全管理狀況，及時了解企業(yè)安全工作規(guī)劃實(shí)施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證安全發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
3.通過安全績效管理提高員工安全培訓(xùn)水平。持續(xù)的建立安全績效考核檔案，可以了解員工長期的安全績效表現(xiàn)，因而可以有針對性的開發(fā)安全培訓(xùn)計劃，提高員工安全績效能力。
4.通過安全績效考核實(shí)現(xiàn)共贏。安全績效考核必須建立在“共贏”的基礎(chǔ)上，也就是說企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場勝利。其一，企業(yè)贏得安全與效益。其二，員工贏得自身的安全、職業(yè)發(fā)展和家庭的幸福。
5.為下一期的安全績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備。安全績效管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)，包括對于安全績效考核體系的改進(jìn)。通過在安全績效考核實(shí)施的過程中，找出安全管理上存在的問題，并依此對安全管理過程持續(xù)改進(jìn)、提高和完善，順利完成以后的安全管理目標(biāo)。
二、安全績效考核的現(xiàn)狀
安全績效考核從何時興起無從考證，但是過去一直以來基本形同虛設(shè)卻是不爭的事實(shí)。主要體現(xiàn)在三個方面：
1.重視不夠。包括領(lǐng)導(dǎo)、安全管理人員和各級員工，對安全績效考核沒用給予充分的重視。這大都有因于過去對安全工作重視不夠的歷史原因造成的，在全員安全意識不高的境況下，勢必會造成對安全績效考核的漠然。然而，恰恰是在這種境況下更應(yīng)該重視和利用好安全績效考核管理手段。
2.怕得罪人。基于安全處罰的安全績效考核，雖然對事不對人，但不可避免的會因此而得罪他人，所以考核管理部門往往會礙于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便進(jìn)行考核也只是避重就輕、不疼不癢地敷衍了事。
3.沒有科學(xué)的績效考核體系。安全績效考核應(yīng)該有嚴(yán)格的績效考核制度體系，但是長期以來企業(yè)在這方面建設(shè)不夠、缺失較多，有的企業(yè)沒有安全績效考核制度，考核不考核全靠領(lǐng)導(dǎo)一張嘴、一句話，完全是一言堂的家長制。有的企業(yè)雖有考核制度，但多有應(yīng)付之嫌，既不嚴(yán)謹(jǐn)更不科學(xué)，難有說服力，更起不到獎優(yōu)罰劣、促進(jìn)推動安全工作的作用。
三、安全績效考核的方法
1.考核部門的權(quán)重如何確定
企業(yè)內(nèi)部設(shè)有生產(chǎn)車間和管理處室等部門，其中根據(jù)承擔(dān)的安全職責(zé)不同，以及管理內(nèi)容和區(qū)域不同，又有安全重點(diǎn)部門和非安全重點(diǎn)部門之分，如果一刀切地采取同一績效考核標(biāo)準(zhǔn)難免不有失公允，既不利于企業(yè)安全績效考核工作的開展，更會影響到被考核部門的工作積極性，容易造成“費(fèi)力不討好”的結(jié)果，有違安全績效考核的初衷。
1.1確定安全重點(diǎn)部門。企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的每一個部門根據(jù)管理責(zé)任不同，所承擔(dān)的安全職責(zé)各不相同。因此，據(jù)此將各部門劃分為安全重點(diǎn)部門和非安全重點(diǎn)部門。確定安全重點(diǎn)部門，企業(yè)可根據(jù)本企業(yè)具體情況確定，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)可循。但要遵循一個原則，即生產(chǎn)第一、一線第一的原則。就是把與生產(chǎn)一線有關(guān)的部門列為安全重點(diǎn)部門，這樣基本可以把企業(yè)的安全重點(diǎn)部門都能劃列進(jìn)來。比如，可以把生產(chǎn)車間、倉儲部門、設(shè)備管理部門以及安全管理部門等列入安全重點(diǎn)部門，列與不列入安全重點(diǎn)部門，還要由企業(yè)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、特點(diǎn)和安全管理重點(diǎn)來具體確定。另外，安全重點(diǎn)部門還可以再細(xì)化為重要的和次要的，除此以外的部門則列為一般部門。這樣，就把一個企業(yè)的所有部門劃分為三類，即重要安全重點(diǎn)部門、次要安全重點(diǎn)部門和一般部門。
1.2考核部門權(quán)重的確定。安全重點(diǎn)部門確定以后，就可以設(shè)定考核部門權(quán)重了。以100分為基準(zhǔn)分，根據(jù)承擔(dān)安全責(zé)任的大小依次遞增，即一般部門滿分為100分，次要安全重點(diǎn)部門滿分為105分，重要安全重點(diǎn)部門滿分為110分。在具體考核時，按照重要安全重點(diǎn)部門每4分折算為1分，非重要安全重點(diǎn)部門每3分折算為1分，一般部門每2分折算為1分，分別進(jìn)行考核兌現(xiàn)。這樣折算考核即體現(xiàn)了安全重點(diǎn)部門的重要性，又避免了“費(fèi)力不討好”的結(jié)果，平衡了安全重點(diǎn)部門和非安全重點(diǎn)部門因安全責(zé)任不同造成的考核不公平，強(qiáng)調(diào)了安全責(zé)任心的考核。
2.考核內(nèi)容的確定?？己藘?nèi)容大致可以分三部分考核
2.1根據(jù)安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書進(jìn)行考核。企業(yè)每年都要層層簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書，未實(shí)現(xiàn)企業(yè)與部門簽訂的安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書上規(guī)定的安全目標(biāo)的部門，實(shí)行“一票否決”，相應(yīng)考核時段的安全績效考核得0分。
2.2按《考評檢查標(biāo)準(zhǔn)》的扣分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核?，F(xiàn)在，施行安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)越來越多，依此為檢查考核標(biāo)準(zhǔn)既可行又科學(xué)，而且使檢查考核覆蓋了企業(yè)安全管理的各個方面，涵蓋了基礎(chǔ)安全管理和安全技術(shù)及現(xiàn)場安全管理，形成不留死角的檢查考核體系。
國內(nèi)外高校預(yù)算管理問題及現(xiàn)狀的對比分析
預(yù)算編制首先要考慮的是高校未來的發(fā)展戰(zhàn)略，在充分利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)資源、合理真實(shí)地反映事業(yè)經(jīng)費(fèi)需求的基礎(chǔ)上，科學(xué)建立預(yù)算定額指標(biāo)和管理體系。以美國高等學(xué)校的預(yù)算管理為例，公立大學(xué)的財務(wù)管理尤其是預(yù)算管理比較完善。而且，國外大部分高校都是實(shí)行“零基預(yù)算”和“滾動預(yù)算”相結(jié)合，以零為基礎(chǔ)而非在上年預(yù)算的數(shù)據(jù)上簡單的增加，并且通過N年的滾動發(fā)展計劃的實(shí)施，從而使預(yù)算數(shù)據(jù)更具真實(shí)性、前瞻性。反觀國內(nèi)高校，除了設(shè)有專門編制預(yù)算的財務(wù)人員，預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督并沒有專門的管理機(jī)構(gòu)，因此不能向管理部門提供及時、有效的財務(wù)和稅務(wù)信息，不能反饋資金的使用效率，以便學(xué)校根據(jù)反饋情況對未來的發(fā)展計劃作出正確、及時的調(diào)整。并且大部分高校采取的是增量預(yù)算，即以上年的預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，主張不需在預(yù)算內(nèi)容上作較大的調(diào)整，只是簡單的計算本年增加的資金需求量，做一個環(huán)比的增加。這樣導(dǎo)致的結(jié)果不僅僅是沒有考慮到投入產(chǎn)出的效果，更重要的是在教育教學(xué)資源相對短缺的情況下，學(xué)校不能根據(jù)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，合理利用、優(yōu)化資源配置，避免資金浪費(fèi)及減少資產(chǎn)閑置現(xiàn)象。
績效撥款，即績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，例如辦學(xué)、科研成果，教師、學(xué)生的內(nèi)涵建設(shè)等，來實(shí)施財政經(jīng)費(fèi)的分配。這種將市場規(guī)則引入高校教育領(lǐng)域的思路，不僅提高了資金的使用效率，而且有助于激發(fā)學(xué)校向綜合大學(xué)邁進(jìn)的積極性，不斷提升自身的競爭實(shí)力。田納西州是美國最早實(shí)施績效撥款的一個州，由州高等教育委員會與高校協(xié)商制定了一系列的績效撥款政策，并建立了相應(yīng)的績效指標(biāo)。其具體方法為：對于績效評估表現(xiàn)出色的公立高校，將獲得超出財政撥款總額一定比例的額外獎金，而績效表現(xiàn)一般的高校，不會受到預(yù)算撥款削減的威脅。這種績效撥款的模式，體現(xiàn)出純獎勵的特性，引領(lǐng)著高校不斷向績效評估指標(biāo)出色的高校學(xué)習(xí)，提高自身的綜合競爭實(shí)力。澳大利亞的高等學(xué)校預(yù)算資金的配置則是根據(jù)高校各個組成部門的工作績效進(jìn)行。高校在進(jìn)行預(yù)算資金的分配改革時，除了根據(jù)各個學(xué)院、部門的未來發(fā)展計劃、上年度的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行對比外，還要結(jié)合學(xué)生的人數(shù)與質(zhì)量、教師的教學(xué)能力與科研情況，對資金進(jìn)行分配和管理；強(qiáng)調(diào)資金的運(yùn)用與教學(xué)、科研相掛鉤，給各個院系充分的自，提高資金的使用效率。我國高校的預(yù)算撥款模式中，財政經(jīng)費(fèi)的分配與高校的績效表現(xiàn)之間沒有必然的聯(lián)系，沒有建立一系列的績效衡量指標(biāo)。相當(dāng)一部分高校在預(yù)算管理上只注重資金的投入，不重視資金的管理與監(jiān)督，沒有及時對資金的使用、支出、效益等進(jìn)行跟蹤監(jiān)督。高校財務(wù)預(yù)算一般以年作為一個時間單位，只要預(yù)算資金在本年度內(nèi)使用完畢，就意味著今年的預(yù)算任務(wù)得到了很好的完成。很少有高校會去分析預(yù)算的執(zhí)行情況、資金的使用進(jìn)度、投入與產(chǎn)出的效果，這樣就不能客觀反映高校預(yù)算資金使用全貌，不能了解經(jīng)費(fèi)發(fā)揮的效益及存在的問題，并就存在的問題采取措施，提高預(yù)算經(jīng)費(fèi)的使用效益，為下一年度加強(qiáng)預(yù)算管理和減少財務(wù)風(fēng)險提供準(zhǔn)確、可靠的財務(wù)依據(jù)。由于缺少績效方面的考核，因此偏離了編制預(yù)算的初衷，削弱了預(yù)算作用的發(fā)揮。預(yù)算編制與資金使用相脫節(jié)，一方面在編制預(yù)算時高校想方設(shè)法增加預(yù)算指標(biāo)，另一方面對資金使用的低效與浪費(fèi)現(xiàn)象卻沒有改觀。校級領(lǐng)導(dǎo)都愿意擴(kuò)大明年的預(yù)算指標(biāo)，使得預(yù)算的編制停留在增量預(yù)算的基礎(chǔ)上，卻很少考慮降低支出的成本?？冃ьA(yù)算實(shí)際上給了一個參考的指標(biāo)，在確定了各個單位去年的業(yè)績指標(biāo)后，各單位可以根據(jù)此指標(biāo)，自行調(diào)整學(xué)院的經(jīng)費(fèi)使用重點(diǎn)，削減不必要的開支。這樣不僅調(diào)動了部門的積極性，而且降低了支出的成本，較好地控制了預(yù)算的規(guī)模。通過對國內(nèi)外高校預(yù)算管理方面的優(yōu)劣比較，可以清楚地看到，績效預(yù)算所提出的“績效、效率”理念，以及以成本—效益分析為基礎(chǔ)確定支出標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算組織形式，對國內(nèi)高校的預(yù)算改革都具有普遍的借鑒意義。
國內(nèi)高校實(shí)施績效預(yù)算考核的基本思路與建議
長期以來，財政主管部門根據(jù)高校學(xué)生人數(shù)這一單一因素進(jìn)行撥款，在經(jīng)費(fèi)分配方面存在不少問題。改進(jìn)撥款模式和結(jié)構(gòu)，以績效為導(dǎo)向，綜合考評高校在辦學(xué)、科研、人才建設(shè)等方面取得的績效指標(biāo)的表現(xiàn)，規(guī)劃財政經(jīng)費(fèi)分配方案，鼓勵各高校重視和自覺執(zhí)行經(jīng)費(fèi)績效管理，從而提高高校資金使用效益。比如學(xué)校的人才建設(shè)，專任教師所包含的博士、教授、高級職稱人數(shù)，高?？蒲薪ㄔO(shè)所包含的重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室建設(shè)，優(yōu)勢學(xué)科等指標(biāo)都可以納入財政撥款因素。同時，要加強(qiáng)對各高校各學(xué)科成本結(jié)構(gòu)的分析和預(yù)測，結(jié)合學(xué)校上年績效考核指標(biāo)的反饋，最終確定以學(xué)校成本結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)、以學(xué)校長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)為方向的撥款模式。財政主管部門一般將預(yù)算支出分為三塊：一是基本支出，包括工資福利支出、商品和服務(wù)支出等；二是專項(xiàng)支出，主要是學(xué)校實(shí)現(xiàn)未來一年中的發(fā)展目標(biāo)所需要的專項(xiàng)資金，包括購置圖書資料和實(shí)驗(yàn)室設(shè)備專項(xiàng)、化債及待建專項(xiàng)等；三是預(yù)留機(jī)動經(jīng)費(fèi)?；局С鲇捎谑艿浇搪毠と藬?shù)的限制，其撥款數(shù)額基本上是固定的，而專項(xiàng)支出則綜合考慮了學(xué)校的長遠(yuǎn)規(guī)劃、學(xué)校的辦學(xué)特點(diǎn)及專長。如果能加大經(jīng)費(fèi)撥款的力度，并且改變項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的管理模式，由單一的開支限制和過程管理轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅赝度氘a(chǎn)出的比例，同時將預(yù)算績效評價指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，并充分運(yùn)用預(yù)算績效評價信息，將績效評價結(jié)果與專項(xiàng)支出聯(lián)系，建立預(yù)算資金的追蹤問責(zé)制度，則不僅可以改變原來的增量預(yù)算的編制方式，還可使有限的資金得到更加有效的使用，避免浪費(fèi)，推動高校預(yù)算管理水平和績效的提升。
零余額賬戶是實(shí)現(xiàn)對預(yù)算資金最終控制的必要手段，是國庫支付系統(tǒng)保證預(yù)算資金在實(shí)際支付時才流出國庫賬戶的一項(xiàng)重要制度安排。具體要求是只有在高校發(fā)生實(shí)際付款時，資金才流出國庫賬戶，而不是在計劃購買時資金就已經(jīng)轉(zhuǎn)入個別賬戶，從而使從國庫支付的每一筆錢都能夠真實(shí)地反映高校的實(shí)際開支情況，提高預(yù)算資金使用的透明度與效率，防止資金滯留在學(xué)校二級學(xué)院，杜絕“小金庫”的存在。建立零余額賬戶，實(shí)行財政集中支付后，預(yù)算單位除了基本戶外，其他的銀行賬戶基本被取消，從而解決了資金分散、重復(fù)設(shè)置賬戶等一系列的弊端，使得財務(wù)管理人員把注意力集中于零余額賬戶，及時關(guān)注每一筆資金的走向，防止財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。預(yù)算經(jīng)費(fèi)通過零余額賬戶下?lián)艿絿鴰熘Ц断到y(tǒng)，可以使各高校充分掌握預(yù)算的執(zhí)行、支出進(jìn)度，增加預(yù)算支出信息的透明度，保障預(yù)算執(zhí)行情況的真實(shí)、合法性，為下年度預(yù)算資金的安排決策提供正確的參考信息，便于預(yù)算監(jiān)督與追蹤問責(zé)，按照經(jīng)費(fèi)的使用情況以及使用效率，來制定學(xué)校下年度預(yù)算資金的使用計劃，以及確定學(xué)校未來發(fā)展的重點(diǎn)，并且可以為預(yù)算績效評價工作奠定基礎(chǔ)。
公共財政撥款比：公共財政撥款比=（財政撥款決算數(shù)/決算總收入×100%）。這一指標(biāo)說明在本預(yù)算年度，學(xué)校獲得省級財政撥款的比重、比例越高，學(xué)?？芍滟Y金越充裕，越有利于學(xué)校各方面工作的展開。非稅資金比：非稅資金比=（非稅資金決算數(shù)/決算總收入×100%）。非稅資金包括學(xué)費(fèi)和住宿費(fèi)。非稅資金的比例變化不僅反映學(xué)生人數(shù)的增減情況，而且在學(xué)生人數(shù)基本確定的情況下，可以反映出國家對高校的政策，例如國家實(shí)行的醫(yī)學(xué)專業(yè)農(nóng)村定向招生計劃，對本科生、?？粕馐諏W(xué)費(fèi)和住宿費(fèi)。非稅資金的高低，在一定程度上也決定了本年度學(xué)校化債及待建專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的數(shù)額，在以上預(yù)算的編制中，化債及待建專項(xiàng)數(shù)額=學(xué)費(fèi)×30%+住宿費(fèi)×70%。其他收入比：其他收入比=（其他收入決算數(shù)/決算總收入×100%）。其他收入主要包括學(xué)校創(chuàng)收、利息以及財政補(bǔ)貼等。這一指標(biāo)反映學(xué)校除了非稅收入外的創(chuàng)收能力。在知識經(jīng)濟(jì)時代，各高校不應(yīng)只依賴財政撥款，而應(yīng)結(jié)合學(xué)校自身的專業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，將知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，為學(xué)校創(chuàng)收。例如創(chuàng)建學(xué)校自己的校辦企業(yè)，將重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室的理論研究轉(zhuǎn)化為科研成果等。這些舉措不僅可以緩解高校的資金壓力，提高資金利用效率，更重要的是通過對投入與產(chǎn)出比例的研究，讓學(xué)校掌握自身的優(yōu)勢，規(guī)劃未來的發(fā)展方向。
基本支出比：基本支出比=（基本支出決算數(shù)/部門支出決算數(shù)×100%）?；局С鲋饕üべY福利支出、住房公積金等各項(xiàng)與教師密切相關(guān)的經(jīng)費(fèi)?；局С龅母叩?，與教師所付出的辛勤勞動成正比。通過這一指標(biāo)，可以了解高校在預(yù)算編制過程中對教師福利的關(guān)注程度。教師是高校一項(xiàng)巨大的財富，關(guān)注人才建設(shè)與投資，將獲得巨大的回報。不僅可以增強(qiáng)師資力量，還可以提高學(xué)校的綜合實(shí)力以及學(xué)生的就業(yè)率。（專項(xiàng)支出比：專項(xiàng)支出比=（專項(xiàng)支出決算數(shù)/部門支出決算數(shù)×100%）。專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)主要包括科研經(jīng)費(fèi)、設(shè)備購置經(jīng)費(fèi)等。從專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)支出的項(xiàng)目中，不難看出學(xué)校未來發(fā)展的方向。例如科研經(jīng)費(fèi)比=（科研經(jīng)費(fèi)專項(xiàng)支出決算數(shù)/部門支出決算數(shù)×100%）。
關(guān)鍵詞：企業(yè)績效組織資本
組織資本代表了企業(yè)將各種要素投入轉(zhuǎn)化為最終價值的能力，這種能力是企業(yè)所擁有的，即使組織成員離開，仍然留存在組織中的知識資產(chǎn)，其價值在于把企業(yè)資源凝聚起來，使企業(yè)的資源在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中得到有效利用，是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。從長遠(yuǎn)來看，只有企業(yè)的人力資本順利轉(zhuǎn)化為組織資本，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
組織資本的定義和本質(zhì)
一些學(xué)者在研究組織行為、人力資本及管理模式時，提出了組織具有資本的某種特征，組織的這些特征正是人力資本發(fā)揮效用的組織保證。Marshall(1961)認(rèn)為“資本在相當(dāng)程度上存在于知識和組織之中”，并把組織歸入非物質(zhì)的財富。最早從信息角度定義組織資本是Prescott和Visscher(1980)，他們認(rèn)為廠商擁有的員工個人信息、群體信息和其特有的人力資本就是組織資本。其中，廠商特有人力資本是指員工所具有的某種一定要在該企業(yè)才能發(fā)揮出來的技能。對組織資本理論進(jìn)行系統(tǒng)闡述的是Tomer(1987)，他在其論著《組織資本：提高生產(chǎn)力和福利的途徑》中，將組織資本定義為：組織資本是一種體現(xiàn)在組織關(guān)系、組織成員以及組織信息的匯集上，具有改善組織功能屬性的人力資本，組織資本具有加快經(jīng)濟(jì)增長、增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部合作、最終提高生產(chǎn)力的作用。
筆者認(rèn)為，組織資本在本質(zhì)上應(yīng)當(dāng)是讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發(fā)揮出來的組織環(huán)境或機(jī)制，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的知識、技能等的傳遞和共享，組織資本是所有人力資本的共享知識，為企業(yè)組織所有。一方面，組織資本的增長依賴于人力資本的增長和社會網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建；另一方面，組織資本對人力資本的增長同樣具有促進(jìn)作用，相同的個體在不同的組織下發(fā)揮出來的作用是不同的，人力資本與組織資本之間存在著互動關(guān)系。從嚴(yán)格意義上講，知識和技能是個人創(chuàng)造的，它起始于個體，沒有個體，組織無法創(chuàng)造知識，但組織可以為個人創(chuàng)造知識提供環(huán)境和各種支持，最大限度地利用其知識和專長。
企業(yè)績效差異成因理論的主要研究成果
（一）企業(yè)績效差異外生論
在新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的完全競爭市場的假定下，市場達(dá)到短期均衡時，個別企業(yè)會獲得超額利潤。然而，短期均衡是不穩(wěn)定的。本行業(yè)中由于超額利潤的存在，吸引了行業(yè)之外的企業(yè)進(jìn)入該市場，增加了市場供給，使該市場上的超額利潤逐漸趨近于零，從而達(dá)到市場的長期均衡狀態(tài)。也就是說，在完全競爭的假定下，市場中的企業(yè)終究都是同質(zhì)的，無所謂績效優(yōu)劣之分。
但是，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)之間存在著明顯的績效差異。要對此做出解釋，必須突破完全競爭市場的假定。因此，新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)修正了假定前提，在不完全競爭市場假定下重新分析了產(chǎn)業(yè)市場，認(rèn)為個別企業(yè)獲得超額利潤主要是由不同的市場結(jié)構(gòu)所導(dǎo)致的。1980年，戰(zhàn)略管理專家邁克爾•波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中指出，競爭是企業(yè)成敗的核心所在，競爭戰(zhàn)略就是在某一產(chǎn)業(yè)里尋求一個有利的競爭地位。波特關(guān)于競爭戰(zhàn)略的分析基本上就是市場結(jié)構(gòu)分析，企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程實(shí)質(zhì)上就是市場定位過程。
但是企業(yè)績效差異外生論無法解釋企業(yè)在面臨相同的外部因素（市場結(jié)構(gòu)、市場機(jī)會等）條件下，其經(jīng)營績效為什么依然存在差別。根據(jù)波特理論所推導(dǎo)出的邏輯結(jié)果只能是該產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的績效基本是一致的。然而，事實(shí)并非如此。
（二）企業(yè)績效差異契約論
20世紀(jì)30年代，科斯開創(chuàng)的契約理論，把企業(yè)視為一系列“契約關(guān)系的連結(jié)”，著眼于從企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系與激勵約束機(jī)制來探討企業(yè)績效差異的成因，主張通過合理的制度安排，防范人的“道德風(fēng)險”與“逆向選擇”，以此提高企業(yè)績效。契約理論可以具體分為產(chǎn)權(quán)歸屬論、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)論與超產(chǎn)權(quán)論。產(chǎn)權(quán)歸屬論認(rèn)為產(chǎn)權(quán)歸屬是企業(yè)績效的決定因素。企業(yè)績效的改善必須通過優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，把由所有權(quán)與控制權(quán)分離所帶來的成本降低到最低水平。但是私有化的實(shí)踐表明，產(chǎn)權(quán)變動并不必然帶來企業(yè)績效的改善，為此，泰騰郎、馬丁和帕克等學(xué)者以競爭理論為基礎(chǔ)，提出了超產(chǎn)權(quán)論，認(rèn)為充分競爭是決定企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。
由企業(yè)績效差異契約論可以看到，契約理論從所有者與經(jīng)營者之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系入手，深入研究了產(chǎn)權(quán)歸屬、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制、市場競爭與企業(yè)績效之間的關(guān)系，主張通過產(chǎn)權(quán)的明晰界定、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置、治理機(jī)制的完善與市場競爭環(huán)境的培育來改善企業(yè)績效。但該理論只強(qiáng)調(diào)企業(yè)中所有者與經(jīng)營者之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，而完全忽略了企業(yè)中人力資本的交互性和群體性，而恰恰這些特性對于組織而言具有一定的價值性。
（三）企業(yè)績效差異能力論
20世紀(jì)80年代以來，管理學(xué)家也開始深入企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)績效差異的成因，這是以1984年沃納菲特的“企業(yè)資源基礎(chǔ)論”為標(biāo)志。企業(yè)資源基礎(chǔ)論的核心觀點(diǎn)是：企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其擁有或支配的資源，不同企業(yè)占有不同規(guī)模、不同組合的資源，就產(chǎn)生了不同的經(jīng)營效益。
然而，并非所有資源都可以成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，因?yàn)樵诟偁庉^充分的市場上，資源是可以通過市場交易獲得的。因此，競爭優(yōu)勢與對大多數(shù)企業(yè)都具有通用性意義的資源間不可能存在因果關(guān)系。于是一些學(xué)者開始透過資源這個表面現(xiàn)象進(jìn)一步探求，認(rèn)識到企業(yè)配置、開發(fā)和利用資源的能力才是企業(yè)績效差異的深層來源。這樣，企業(yè)的資源這一層又被剝離了，認(rèn)識又向前推進(jìn)了一步。
能力理論則以能力為分析工具，強(qiáng)調(diào)核心能力對企業(yè)績效的決定作用，主張通過核心能力的培育來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，改善企業(yè)績效。能力理論可以說是從矛盾的主要方面來尋找問題的答案，因而研究思路是正確的。但問題在于，這種理論“只見能力不見關(guān)系”，完全忽略了企業(yè)的人力資本的社會屬性，沒有探討企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略及制度安排對核心能力的作用機(jī)理。組織資本對企業(yè)績效差異的成因分析
眾所周知，知識為企業(yè)提供了競爭優(yōu)勢的來源，但是如果企業(yè)僅僅擁有靜態(tài)的知識存量還不能等同于現(xiàn)實(shí)的競爭優(yōu)勢，它只是提供了企業(yè)競爭制勝的某種可能性，從可能性到現(xiàn)實(shí)性尚有一個關(guān)鍵的過程，即企業(yè)對組織知識進(jìn)行開發(fā)，將靜態(tài)的資源變?yōu)閯討B(tài)的可帶來財富的增值的資本。企業(yè)應(yīng)當(dāng)被視作生產(chǎn)性知識和能力積累的載體，企業(yè)對未來的把握取決于特定企業(yè)的知識積累狀況，特定知識積累的方式和過程是企業(yè)提高效率的根本途徑。這就需要通過打開企業(yè)這一“黑匣子”，在企業(yè)內(nèi)，組織資本的形成機(jī)制是企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。組織中的各類知識經(jīng)過產(chǎn)生，在個人和組織之間的轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散而產(chǎn)生價值，在這個過程中實(shí)現(xiàn)了組織資本的形成。組織資本的形成機(jī)制可以解釋為一個由知識的產(chǎn)生開始，經(jīng)歷在組織內(nèi)部，從個人、團(tuán)隊(duì)、組織和組織之間的轉(zhuǎn)移達(dá)到知識融合、共享和增值，最后轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的過程。
傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機(jī)會，其中前兩項(xiàng)屬于員工自身的主觀性影響因素，后兩項(xiàng)則是客觀性影響因素?？捎霉奖硎救缦拢?/p>
P=f(SOME)
式中P為績效，S是技能，O是機(jī)會，M是激勵，E是環(huán)境。此式說明，績效是技能、激勵、機(jī)會與環(huán)境四變量的函數(shù)。但是，此模型顯然只考慮了員工自身所擁有的人力資本存量，而沒有考慮到人力資本的組織依賴性。企業(yè)的本質(zhì)在于它是一種團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)或長期契約的集合，而企業(yè)的團(tuán)隊(duì)本質(zhì)又表現(xiàn)為人力資本與人力資本之間以及人力資本與非人力資本之間的相互依賴性。在企業(yè)中，一些資源的價值依賴于其他相關(guān)的資源，正是由于企業(yè)組織內(nèi)資源的相互依賴性才導(dǎo)致了人力資本對組織的依賴性。這種依賴性本質(zhì)上表現(xiàn)為知識在團(tuán)隊(duì)及組織內(nèi)部的轉(zhuǎn)移，擴(kuò)散和共享并最終表現(xiàn)為一種群體價值。總之，組織內(nèi)部的知識是組織資本的基礎(chǔ)，但企業(yè)績效的差異并不限于企業(yè)所擁有的知識及技能存量。
知識的隱性和動態(tài)的特點(diǎn)又進(jìn)一步?jīng)Q定了企業(yè)組織資本的形成。組織知識產(chǎn)生價值需要通過外顯化等方式將隱性知識發(fā)揮，在個人、團(tuán)隊(duì)、組織之間傳遞，同時顯性知識和隱性知識又是相互作用，并不斷超越而產(chǎn)生新的知識。這就是說組織知識的資本化過程實(shí)質(zhì)上是組織內(nèi)部知識的產(chǎn)生和轉(zhuǎn)移的過程。企業(yè)由此而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。同時，知識的傳遞和轉(zhuǎn)移需要企業(yè)員工之間的協(xié)作，人力資本的組織依賴性體現(xiàn)了人力資本與特定組織的相互依賴關(guān)系。因此，企業(yè)績效關(guān)鍵在于一種讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發(fā)揮出來的組織環(huán)境、氛圍或機(jī)制即組織資本存量。因此，本文在以上分析的基礎(chǔ)上，拓展出一個基于組織資本的企業(yè)績效差異分析模型，如圖1所示。在組織資本的形成過程中，邸強(qiáng)等人（2005）也提出了知識是經(jīng)由個人、團(tuán)體、組織及組織之間創(chuàng)造并傳遞擴(kuò)散的。他們認(rèn)為，組織內(nèi)部知識創(chuàng)造可分為四種形態(tài)；分別是共同化、結(jié)合、外化和內(nèi)化。知識在組織內(nèi)部不斷地在顯性和隱性之間變換，例如，通過員工本身多年工作經(jīng)驗(yàn)積累的隱性知識，發(fā)展出一套創(chuàng)新的解決問題的方法或程序，這種程序是無法言傳的知識或技能；組織成員還將相關(guān)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為個人內(nèi)隱知識基礎(chǔ)之中，進(jìn)而成為組織文化的一部分。
總之，筆者認(rèn)為，個體的人力資本在組織內(nèi)部，在個人、團(tuán)隊(duì)、組織之間不斷地進(jìn)行知識的傳遞，在傳遞和交流的過程中經(jīng)歷了顯性和隱性之間的不斷反復(fù)的轉(zhuǎn)換，進(jìn)而在個體人力資本的基礎(chǔ)之上又會形成新的知識，這種知識是一種共享知識，并歸組織所有所用，組織一旦變化或者解散，這種資本將受到極大的貶值甚至消失，企業(yè)的績效之所以存在差異，歸根到底是這種特殊資本的差異。
參考文獻(xiàn)：
采用SPSS17.0(StatisticalProductandServiceSolution17.0)軟件對所得數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，計量資料用均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差(x-±s)表示，比較采用t檢驗(yàn)；計數(shù)資料比較采用字2檢驗(yàn)，P<0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。
2結(jié)果
2.1滿意度2012、2013年筆者所在醫(yī)院普胸外科采用不同方法完成護(hù)士長管理考評工作后，2013年醫(yī)生、護(hù)士、患者對護(hù)理工作滿意度均顯著優(yōu)于2012年，結(jié)果對比差異均有統(tǒng)計學(xué)意義(P<0.05)，見表1。
2.2護(hù)患糾紛發(fā)生率2012、2013年筆者所在醫(yī)院普胸外科采用不同方法完成護(hù)士長管理考評工作后，2013年筆者所在醫(yī)院普胸外科住院人次較2012年明顯增長，而2013年筆者所在醫(yī)院護(hù)患糾紛發(fā)生率僅為0.09%，顯著低于2012年護(hù)患糾紛發(fā)生率0.42%，差異有統(tǒng)計學(xué)意義(P<0.05)，見表2。
3討論
護(hù)士長是各科室護(hù)理工作的決策者、執(zhí)行者及參與者，其自身工作情況將直接影響本科室護(hù)理質(zhì)量，因此提升護(hù)士長素質(zhì)是醫(yī)院護(hù)理管理的基礎(chǔ)及重心，而做好護(hù)士長管理考評工作則是提高醫(yī)院護(hù)理服務(wù)水平的關(guān)鍵因素。有研究顯示，疾病屬于機(jī)體應(yīng)激反應(yīng)，患者由于生理痛苦導(dǎo)致心理恐懼、焦慮等負(fù)面情緒，此外家屬由于過度擔(dān)心患者治療效果，心理抑郁、緊張等負(fù)面情緒較為嚴(yán)重，上述因素均可促進(jìn)護(hù)患糾紛發(fā)生。因此在常規(guī)護(hù)理工作中加入優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)措施可顯著提高護(hù)理質(zhì)量，對降低護(hù)患糾紛發(fā)生率具有積極意義。護(hù)士長管理考評工作是考核監(jiān)督護(hù)士長職責(zé)的主要措施，在護(hù)士長管理考評工作中加入優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)績效考核內(nèi)容可提高護(hù)士長對優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)重視程度，可顯著改善患者、醫(yī)生對護(hù)理工作滿意度以及降低護(hù)患糾紛發(fā)生率。本文研究可知，2012年筆者所在醫(yī)院普胸外科根據(jù)以往相關(guān)經(jīng)驗(yàn)完成護(hù)士長管理考評工作，而當(dāng)年度醫(yī)生、護(hù)士、患者滿意度均較低，而護(hù)患糾紛發(fā)生率則較高，護(hù)理質(zhì)量并不理想；2013年，筆者所在醫(yī)院在護(hù)士長管理考評工作中加入優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)績效考核內(nèi)容后，當(dāng)年度醫(yī)生、護(hù)士、患者滿意度均較2012年顯著提高，而護(hù)患糾紛發(fā)生率則明顯下降，護(hù)理質(zhì)量較為滿意，與徐小婷等研究結(jié)果相符。
關(guān)鍵詞：電站運(yùn)營；績效考核；建立與完善
一、公司背景及企業(yè)概況
DG公司的控股公司中國三峽新能源有限公司是中國長江三峽集團(tuán)公司的全資子公司，其前身是中國水利投資集團(tuán)公司。2008年10月，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，中國水利投資集團(tuán)公司并入中國三峽集團(tuán)。2010年6月，更名為中國三峽新能源公司。2015年6月，改制為中國三峽新能源有限公司。
二、DG公司績效管理體系發(fā)展過程
1、第一階段：基于團(tuán)隊(duì)績效的年度、3600考核制度（1）績效管理體系基本情況。DG公司第一階段的績效考核制度從2010年起實(shí)行。第一階段考核周期以年度為單位，綜合財務(wù)部負(fù)責(zé)績效考核工作?？己酥笜?biāo)設(shè)置：履行崗位職責(zé)（25分）、敬業(yè)精神（25分）、團(tuán)結(jié)關(guān)心集體（25分）、業(yè)務(wù)水平（25分）、出勤率（按考勤表統(tǒng)計后公布），突出表現(xiàn)按獎勵證明加分，獲得公司級、地市級、省級、國家級獎勵的每次加分2-8分。出勤率不納入評分范圍，按年度缺勤率扣發(fā)獎金。負(fù)面考核指標(biāo)為每曠工一天扣除平均一個月獎金?？己顺绦蚣安襟E：員工本人按各自的工作崗位做年度述職報告后，其余所有員工按照崗位職責(zé)、敬業(yè)精神、團(tuán)結(jié)關(guān)心集體、業(yè)務(wù)水平四項(xiàng)內(nèi)容對其進(jìn)行逐項(xiàng)考評。統(tǒng)計時取消一個最高分和一個最低分；綜合平均分在90分及以上者為一等獎；85分-90分為二等獎；80分-85分為三等獎；75分-80分為四等獎；75分及以下者為五等獎。（2）績效管理體系運(yùn)行效果及反思與改進(jìn)。第一階段正處在電站投運(yùn)初期，建設(shè)遺留問題較多，人員調(diào)動頻繁，各項(xiàng)制度亟待建設(shè)?？冃Ч芾眢w系實(shí)施后，員工隊(duì)伍迅速穩(wěn)定，生產(chǎn)效率有較明顯提高，設(shè)備完好率提高近5%。針對第一階段績效考核實(shí)施中出現(xiàn)的問題，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)決定對其進(jìn)行改進(jìn)，改進(jìn)基本思路是：對績效考核指標(biāo)進(jìn)行充實(shí)，增加考核等級系數(shù)差距，建立公司整體工作目標(biāo)意識。2、第二階段：基于個人績效的年度、3600考核制度（1）績效管理體系基本情況。DG公司第二階段績效考核制度從2011年9月啟動變革，2011年12月正式執(zhí)行?？己酥笜?biāo)設(shè)置：遵紀(jì)守法及認(rèn)真執(zhí)行上級政策情況（10分）；崗位職責(zé)履行情況及工作業(yè)績（30分），包括崗位任務(wù)完成情況、服從上級工作安排情況、無責(zé)任事故情況、工作質(zhì)量、工作效率、創(chuàng)造性工作成績等6項(xiàng)考核內(nèi)容；道德品行（10分），包括法制觀念強(qiáng)，依法辦事，工作扎實(shí)，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，辦事公道，遵守社會職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)，不怕吃苦等指標(biāo)；業(yè)務(wù)能力（15分），包括系統(tǒng)掌握崗位要求業(yè)務(wù)知識，具有一定工作經(jīng)驗(yàn)，具有動手技能，自學(xué)能力強(qiáng)，能迅速獲取新知識，口頭表達(dá)能力強(qiáng)，重點(diǎn)突出，條理清楚等指標(biāo)；創(chuàng)新能力（15分），包括創(chuàng)新改革意識強(qiáng)，具有創(chuàng)新思路，提高各方面改革建議效果顯著，關(guān)心企業(yè)，能對公司存在管理及工程技術(shù)具體問題進(jìn)行綜合分析，并在理論上進(jìn)行探討，提出具體改革意見，善于運(yùn)用新觀點(diǎn)。此外還設(shè)置工作積極性、責(zé)任心10分，工作協(xié)作性10分?？己藱?quán)重的設(shè)置：結(jié)合DG公司生產(chǎn)經(jīng)營管理實(shí)際情況，考核權(quán)重分別按上級、同級、下級、個人設(shè)置，部分崗位示例如下：考核等級系數(shù)與分值的設(shè)置：在第二階段考核體系設(shè)計中，將一等至五等變更為卓越、優(yōu)秀、合格、一般、較差，分值與系數(shù)差距加大，卓越等級由90分提高至95分，考核系數(shù)提高至1.5，其他等級相應(yīng)調(diào)整后如下表：績效結(jié)果核算方式：與第一階段績效考核方式相同。（2）績效管理體系運(yùn)行效果及反思與改進(jìn)。根據(jù)對一線員工和管理者的訪談，大家一致認(rèn)為第二階段的績效管理體系比第一階段的績效管理體系進(jìn)步了很多?？冃Э己寺鋵?shí)到個人，指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置更加科學(xué)合理，指標(biāo)共享促進(jìn)了部門之間的合作，大大提升了員工的工作積極性。但在運(yùn)行過程中仍然凸顯了一些不足之處：1.年度考核周期漫長，不能迅速對員工工作實(shí)際情況進(jìn)行反饋；2.重點(diǎn)指標(biāo)考核到個人，缺乏部門考核指標(biāo)，結(jié)果造成員工在完成工作的時候，更多關(guān)注個人績效的達(dá)成，而忽視整體生產(chǎn)績效。3.考核指標(biāo)設(shè)計結(jié)合崗位職責(zé)不夠。結(jié)合實(shí)踐中的情況，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)適時設(shè)計了第三套績效管理體系。3、第三階段：基于崗位和個人績效的月度、3600考核制度（1）績效管理體系運(yùn)行效果及反思與改進(jìn)。①針對不同崗位設(shè)置不同的考核指標(biāo)體系，對員工來說，所設(shè)置的考核指標(biāo)基本上都是與本人職責(zé)相關(guān)的指標(biāo)，使得考核更有針對性；②增加了部門績效考核指標(biāo)，有力緩解了上一階段考核制度強(qiáng)調(diào)個體績效造成不利協(xié)作的弊端；③最重要的一點(diǎn)，企業(yè)將年度工作任務(wù)分解到部門、落實(shí)到個人，有力促進(jìn)了員工對企業(yè)總體目標(biāo)、自身工作職責(zé)的掌握與理解。（2）但在實(shí)施過程中，這一套績效管理體系存在的美中不足也日漸顯露：3600考核程序過于復(fù)雜煩瑣，由年度考核變更為月度考核后，上級、同級、下級互評，極大地耗費(fèi)時間，尤其是跨部門互評，不了解對方的工作，無法做出正確的評判，加上人員職責(zé)不同，所處崗位高度不一樣，部分評分失真。針對以上不足之處，DG公司著手研究第四套績效管理體系，其主要目標(biāo)是：簡化流程，將3600考核修改為直線上級考核，同時進(jìn)一步完善部門、崗位員工指標(biāo)考核表，加入公司整體財務(wù)指標(biāo)，與公司整體效益掛鉤。4、第四階段：基于崗位、個人和生產(chǎn)整體考核指標(biāo)相結(jié)合的月度直線考核制度（1）績效管理體系情況。第四階段績效考核制度從2014年1月起正式執(zhí)行?？己宿k法修訂為月度考核采取各員工上交月工作任務(wù)完成情況表，由上級直線考核下級的方式進(jìn)行，取消跨部門互評、員工互評?？冃И劷鸢l(fā)放周期為月度，由各部門負(fù)責(zé)績效考核，綜合財務(wù)部負(fù)責(zé)匯總，總經(jīng)理審核?？己酥笜?biāo)設(shè)置：《部門指標(biāo)考核表》根據(jù)各部門職責(zé)定出的完成標(biāo)準(zhǔn)。每部門指標(biāo)管理考核體系表，列出各部門指標(biāo)管理、考核內(nèi)容及被考核人?！秿徫蝗藛T指標(biāo)考核表》：每崗位一表，列出崗位名稱、員工姓名、考核指標(biāo)內(nèi)容、權(quán)重、考核人及考核評分。同時公司還設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)營貢獻(xiàn)獎，獎勵對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動做出突出貢獻(xiàn)員工，不占用績效獎金總額?？冃ЫY(jié)果核算方式：員工月獎金=月獎金基數(shù)*部門考核系數(shù)*個人考核系數(shù)*個人崗位系數(shù)；員工年獎金=年獎金基數(shù)*（部門月考核系數(shù)之和/12）*（個人月考核系數(shù)之和/12）*個人崗位系數(shù)。員工個人考核得分，全年累計5次低于50分，年終獎減半；全年累計10次低于50分，年終獎金停發(fā)，本人待崗學(xué)習(xí)。負(fù)向指標(biāo)處罰按《工作失誤及不安全事件行政及經(jīng)濟(jì)處罰實(shí)施細(xì)則》執(zhí)行。（2）績效管理體系運(yùn)行效果。第四套績效管理體系實(shí)施以后，DG公司整體工作效率、生產(chǎn)經(jīng)營管理水平上了一個新臺階。更為重要的是，配套績效管理體系制度的實(shí)施，DG公司加強(qiáng)日常管理，制訂全年分月份工作計劃，提出“創(chuàng)建一流小水電站”等企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)文化建設(shè)得到全面提升。公司各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益至今保持優(yōu)良。
三、案例的研究發(fā)現(xiàn)通過對DG公司的績效管理體系
數(shù)年來的演變過程的研究，我們可以得出一些基本發(fā)現(xiàn)。1、績效指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)兼顧個人績效和團(tuán)隊(duì)績效從四個階段的演變可以看出，對一線員工績效指標(biāo)的設(shè)置需兼顧員工個人績效和團(tuán)隊(duì)績效。2、高度重視崗位職責(zé)、崗位系數(shù)與考核等級系數(shù)的研究與設(shè)計在中小電站中，由于人少、業(yè)務(wù)相對單一，容易流于粗放式管理。DG公司幾年來的生產(chǎn)運(yùn)行實(shí)踐表明，精細(xì)化管理所帶來的效益是驚人的。其中，對員工崗位職責(zé)的重視及定期結(jié)合實(shí)際情況認(rèn)真地修訂起到了重要作用。3、績效考核流程設(shè)置最終目標(biāo)應(yīng)是簡單易懂、易于操作通過對DG公司數(shù)年來的績效管理體系演變的考察，我們發(fā)現(xiàn)，任何一種考核方案的運(yùn)行往往會不斷暴露各種各樣的問題，這種情況下管理者如果傾向于不斷地完善制度本身而不是去檢討執(zhí)行過程和文化建設(shè)，這就逐漸造成績效指標(biāo)和管理體系越來越復(fù)雜的狀況。4、周期性的績效考核不能代替日常性的基礎(chǔ)管理DG公司的績效變革歷程和運(yùn)行結(jié)果告訴我們，績效考核要想持續(xù)發(fā)揮作用，必須輔之以強(qiáng)大的基礎(chǔ)管理支持。
作者:邵彩娥 單位:中國三峽新能源有限公司
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：人力資源績效考核問題對策
1績效考核的概述
1.1績效考核的內(nèi)涵績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析評價和反饋的過程。
績效考核主要具有三方面的性質(zhì)，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”。績效考核的主要內(nèi)容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應(yīng)評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。
1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。
首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動的數(shù)量和質(zhì)量才能實(shí)行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進(jìn)行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，更好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進(jìn)員工的成長?？冃Э己说慕Y(jié)果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個明確的目標(biāo)，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務(wù)，從而提高企業(yè)的競爭力。
2企業(yè)人力資源績效考核存在的問題
2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認(rèn)識不足，認(rèn)為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問題，認(rèn)為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協(xié)助、配合其做好相應(yīng)的工作即可。因此在自評中出現(xiàn)一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問題的出現(xiàn)都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。
同時，各個部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標(biāo)的選取等等沒有很好的關(guān)注，也不關(guān)心，只是一味被動的接受。
2.2績效考核中考核者問題企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質(zhì)高低不一，良莠不齊。沒有進(jìn)行相應(yīng)的考核培訓(xùn)，不具備相應(yīng)的考核資質(zhì)，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績時，一些員工就會因?yàn)槟承┳约禾貏e突出的專長，而掩蓋了其他的缺點(diǎn)和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結(jié)果。
2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當(dāng)企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。尤其是當(dāng)在考核還沒有完成時，考核結(jié)果已經(jīng)確定。這些都會給被考核員工一個印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時間的工作結(jié)果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。
其次，績效考核體系的建立沒有經(jīng)過全體員工溝通，使得設(shè)計的考核方法、指標(biāo)、制度與企業(yè)的實(shí)際情況不符，同時因?yàn)槠髽I(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，調(diào)整不及時。
再次，還有一些經(jīng)常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導(dǎo)目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置不客觀、缺少績效考核的培訓(xùn)指導(dǎo)，這些都致使績效考核的指導(dǎo)思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應(yīng)等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。
最后，對于績效考核結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果利用不夠。在考核結(jié)束后，理應(yīng)將考核結(jié)果公布，實(shí)現(xiàn)上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結(jié)果不公開，考核過程走過場，導(dǎo)致了考核結(jié)果形式化，考核結(jié)果棄之一旁。
2.4績效考核中溝通問題通常企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認(rèn)同，很少進(jìn)行面對面得溝通。如果是當(dāng)面溝通也是說服考核員工接受考核結(jié)果，安撫員工不滿情緒。
3企業(yè)人力資源績效考核提出的對策
3.1培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識績效考核需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。
首先對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認(rèn)識。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進(jìn)行考核，同時要積極主動獲得領(lǐng)導(dǎo)支持后對被考核員工做好充分的培訓(xùn)，讓其對績效考核有更好的認(rèn)識，才能充分發(fā)揮績效考核的意義和價值。對于績效考核者要時刻提升自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關(guān)乎自身的切實(shí)利益，理應(yīng)給予更過的關(guān)注，積極參與有關(guān)績效考核的培訓(xùn)，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，通過績效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高工作績效，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。3.2建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。
匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計在一起，建立數(shù)據(jù)庫進(jìn)行計算機(jī)隨機(jī)編號，考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復(fù)雜性提出的，因?yàn)楹芏嗲闆r下考核者同時也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨(dú)考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會。
此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
3.3制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人?？冃Э己藘?nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主，同時應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價標(biāo)準(zhǔn)，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī)定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。
3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會。同時上下級之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
3.5制定申訴機(jī)制除此之外，企業(yè)還要制定申訴機(jī)制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內(nèi)謀求解決。制定這項(xiàng)制度的過程，應(yīng)該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是的評價員工的工作績效，引導(dǎo)大家改善績效水平。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績效評估看成一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認(rèn)識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達(dá)到這個目標(biāo)。調(diào)動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發(fā)展。
總之，績效考核強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來促進(jìn)員工的自我管理，自我控制，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績效考核真正成為計劃工作和管理工作不可缺少的部分。
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組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法，包括崗位分析、制訂績效計劃、實(shí)施績效考核、績效考核結(jié)果運(yùn)用等循環(huán)過程。管理者通過運(yùn)用客觀、科學(xué)的手段對員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核，找出不足之處，使員工朝著更高的績效目標(biāo)努力。
在高校行政管理中實(shí)施績效考核，對于被管理者而言，可促使其了解自己工作的全部效果，及時發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，調(diào)動被管理者的積極性，有利于為未來的工作改進(jìn)提供依據(jù)，努力提高工作能力，自覺將個人發(fā)展與學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展緊密結(jié)合;對管理者而言，能促進(jìn)高校管理水平的科學(xué)化，使管理部門準(zhǔn)確掌握全校，特別是師資隊(duì)伍的狀況，為學(xué)校制定適宜的規(guī)劃，以及為教師的薪酬管理和聘任制逐步實(shí)行提供科學(xué)依據(jù)，增強(qiáng)學(xué)校的競爭力，提高管理隊(duì)伍的素質(zhì)和效率，最終促使學(xué)校與教職員工的個人發(fā)展實(shí)現(xiàn)雙贏。
高校行政管理及考核現(xiàn)狀
目前高校的行政管理一般還是采用的科層制，即在校黨委領(lǐng)導(dǎo)的校長負(fù)責(zé)制下，實(shí)行校、院(系)兩級管理層次。在校級管理層次上，設(shè)若干職能部門，每個副校長分管若干部處、院(系)，每個部處又分若干科室分管具體工作。院(系)是最終執(zhí)行任務(wù)和指令的基層單位。
在學(xué)校總體目標(biāo)管理下，各級行政管理單位制定自己的分目標(biāo)，以崗位責(zé)任制的方式固定。各級管理單位都以一整套規(guī)則和程序來規(guī)范組織及其成員的管理行為，以保證組織管理的一致性、明確性、穩(wěn)定性;學(xué)校的重要決定和指令一般以文件、會議的形式向下傳達(dá)，并要求嚴(yán)格照章辦事，以確保學(xué)校政令暢通。
明確的部門分工和比較模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作過程中，部門間的劃分比較好確定，但有些具體工作并不好絕對劃分：有的工作可以劃歸這個部門，也可以劃歸到另一個部門，工作本身就存在于部門分工間的縫隙。工作如果不細(xì)致踏實(shí)、不積極主動，部門之間就會出現(xiàn)工作空檔，很容易導(dǎo)致推諉和互相扯皮等不良現(xiàn)象，這在無形中增加了辦公成本，降低了行政效率。
摘要：本文重點(diǎn)討論了應(yīng)用績效考核的程序和方法，通過制定《績效考核規(guī)則》，確定考核的對象、考核比例、考核時間、考核標(biāo)準(zhǔn)分值，然后由考核者制定被考核人的考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，將直接上級考核法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運(yùn)用，設(shè)計成了我院目前使用的獨(dú)特的績效考核方法，通過醫(yī)院績效考核電子管理系統(tǒng)完成各級員工的績效考核，通過績效考核反饋系統(tǒng)，不斷調(diào)整和完善績效考核的程序。
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院績效考核應(yīng)用程序
為了調(diào)動人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標(biāo)，就是要體現(xiàn)對員工合理而有效的激勵，通過調(diào)整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。
1制定《績效考核規(guī)則》
為了更好的體現(xiàn)管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的良好機(jī)制，更進(jìn)一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵，少處罰的原則，充分調(diào)動員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)?，F(xiàn)將績效考核的具體規(guī)則詳細(xì)敘述如下。
1.1考核方法:將直接上級考核法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運(yùn)用，設(shè)計成了我院目前使用的獨(dú)特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負(fù)責(zé)，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵。②強(qiáng)制比例法:在目前社會環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標(biāo)管理法:是當(dāng)前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化及時修改或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn);考核者和被考核者共同制定決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo);目標(biāo)管理法的特點(diǎn)就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關(guān)系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問和促進(jìn)者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強(qiáng)了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投人工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1.2具體實(shí)施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實(shí)得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。
1.3考核標(biāo)準(zhǔn)分值:設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)分為100分，根據(jù)工作實(shí)績酌情減分和加分，達(dá)到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。
1.4考核比例:(每年進(jìn)行比例的調(diào)整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核時間及監(jiān)督:①人事科每月將對各部門的績效考核進(jìn)行審核、監(jiān)督以保證考核總目標(biāo)的實(shí)施。②要求各科室每年進(jìn)行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項(xiàng)扣分的內(nèi)容。③每個月的1一10號進(jìn)行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負(fù)責(zé)人審核，在每月10號下午5:30,通過院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。
1.6各級別崗位的人數(shù)詳見《醫(yī)院各崗位聘任指標(biāo)》。分醫(yī)療系列、護(hù)理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風(fēng)險度設(shè)置A.B,C三級，按科室的情況分配相應(yīng)的指標(biāo);各級別崗位工資的等級，根據(jù)實(shí)際，設(shè)置合理的級差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進(jìn)行一次調(diào)整。
2制定級效考核標(biāo)準(zhǔn)
2.1各考核單元根據(jù)《績效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實(shí)際，把各式各樣的考核標(biāo)準(zhǔn)、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，并量化為分?jǐn)?shù)，根據(jù)權(quán)重分配分值，使其體現(xiàn)各部門管理需要，達(dá)到目標(biāo)管理要求。
2.2設(shè)置一票否決的單項(xiàng)扣分內(nèi)容，如嚴(yán)重違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行風(fēng)建設(shè)及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠信公約》，發(fā)生嚴(yán)重醫(yī)療差錯事故等。
2.3根據(jù)崗位不同、職責(zé)不同，全院共設(shè)計考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長、業(yè)務(wù)副院長、醫(yī)務(wù)科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務(wù)科長、設(shè)備科長、護(hù)理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護(hù)理部考核護(hù)士長績效考核表、各科主任考核護(hù)士長績效考核表、各級醫(yī)生、護(hù)士、工勤人員考核表等。
2.4設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)原則:由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責(zé)要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)(加分項(xiàng)目)、一票否決的單項(xiàng)扣分標(biāo)準(zhǔn)等。
3建立績效考核的電子管理系統(tǒng)
3.1在1999年7月開始實(shí)施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認(rèn)后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經(jīng)過半年的運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)存在很多問題，成立了科研攻關(guān)小組，計劃建立績效考核的電子管理系統(tǒng)。
3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進(jìn)行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達(dá)到了激勵的效果。
3.3績效考核的電子管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進(jìn)人系統(tǒng)進(jìn)行信息傳遞，完全實(shí)現(xiàn)無紙化傳輸?？己苏咴诿吭碌?-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權(quán)限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實(shí)得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。
3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設(shè)置的考評說明欄進(jìn)行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚(yáng)等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發(fā)表自己的意見或建議，然后再簽名確認(rèn)。
3.5根據(jù)權(quán)限設(shè)置績效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級監(jiān)督下級，同級不能互相監(jiān)督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調(diào)查表的形式進(jìn)行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員民主生活會，監(jiān)督和約束各級管理干部的行為。
4績效考核反饋機(jī)制的建立
4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進(jìn)行考核后輔導(dǎo)的義務(wù)，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態(tài)，明確激勵的效果。
4.2人事科定時對各級考核者進(jìn)行考核輔導(dǎo)，了解員工對績效考核的反饋意見。
4.3根據(jù)反饋意見及時修改《績效考核規(guī)則》。
