序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的精細化管理在房地產(chǎn)項目中的應用樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

房地產(chǎn)行業(yè)具有高風險、收益接近成本臨界點等特點，項目投資相對較大。在市場競爭越發(fā)激烈的背景下，為了保障企業(yè)的經(jīng)濟效益，應加強內(nèi)部成本控制，從項目設計、施工與竣工等階段著手，通過精細化管理實現(xiàn)成本控制，挖掘自身發(fā)展?jié)摿?，獲得更加強大的競爭力。精細管理模式能夠解決原本粗放式管理中存在的問題，有效控制項目開發(fā)與建設全周期的資金使用，對提高產(chǎn)品市場競爭力、營造和諧企業(yè)氛圍、贏得更大的經(jīng)濟效益等方面具有重要意義。

1房產(chǎn)企業(yè)成本精細化管理的實際意義

1.1有助于獲得更多利益

在生產(chǎn)經(jīng)營條件固定的情況下，生產(chǎn)成本越低，獲得的項目收益就越高。隨著房產(chǎn)市場競爭日益激烈，利潤空間被不斷壓縮，降本減費成為企業(yè)保證收入的根本所在。成本精細化管理可全面挖掘企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，從而獲得更大的經(jīng)濟效益。房產(chǎn)企業(yè)運營應緊跟時代步伐，將精細化管理模式貫徹落實到項目開發(fā)、設計、施工與竣工等各個環(huán)節(jié)中，并將成本管理責任落實到個人，實施績效考核與獎懲措施，激發(fā)員工的工作積極性，自覺形成成本控制意識，提升企業(yè)成本管理效率。

1.2有助于提高產(chǎn)品競爭力

對房地產(chǎn)企業(yè)來說，先要降低成本才能調(diào)整價格，產(chǎn)品價值是固定的，尤其現(xiàn)在大多數(shù)地方政府都有限價約定，但在市場競爭中難免需要以價格優(yōu)勢獲得競爭力，因此，必須做好成本管控工作。近年來，國內(nèi)房地產(chǎn)項目數(shù)量快速增加，規(guī)模日益擴大，但工藝技術(shù)更新速度較慢，加上國家和地方政府對建筑污染治理力度的加大，使項目在污染治理、場地清理等方面的投入增加，成本控制難度加大。精細化管理模式可使從業(yè)者掌握更多高效、可行的成本控制方法，從管理手段、模式與能力等方面著手創(chuàng)新，從而牢牢控制項目成本，提高產(chǎn)品在市場中的競爭力，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供支撐［1］。

1.3有助于營造和諧企業(yè)環(huán)境

良好的企業(yè)環(huán)境對自身發(fā)展、員工成長有諸多裨益。構(gòu)建良好的企業(yè)環(huán)境，一方面依賴于良好的企業(yè)文化，另一方面依靠管理者與工作人員之間的密切配合，精細化管理模式的實施，有助于在企業(yè)內(nèi)外營造和諧的氛圍。房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)現(xiàn)代化經(jīng)營管理，必須不斷創(chuàng)新成本管理模式，依靠提高成本管控水平來節(jié)約成本，達到利潤最大化目標。對此，在精細化管理背景下，企業(yè)應要求每位員工能夠端正態(tài)度，自覺提高自身技能和素養(yǎng)，在和諧的工作環(huán)境下為企業(yè)創(chuàng)造更多效益［2］。

2項目概況

H企業(yè)在1995年創(chuàng)建，專門從事房地產(chǎn)項目開發(fā)，現(xiàn)已建設50余個樓盤，總開發(fā)面積超過500萬m2，是當?shù)胤康禺a(chǎn)界知名地產(chǎn)商之一。該企業(yè)始終秉持求真務實、與時俱進的文化精神，以改善客戶居住環(huán)境為己任，用優(yōu)質(zhì)的樓盤贏得客戶的滿意、社會的贊譽。在實際運營中，注重企業(yè)價值與員工利益相結(jié)合，為員工提供實現(xiàn)自我價值的平臺，通過提高薪酬、完善職業(yè)規(guī)劃等方式，吸引更多優(yōu)秀人才加入團隊，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的人才支持。但是，在激烈的市場競爭環(huán)境下，該企業(yè)成本管理方面的缺陷逐漸暴露出來，主要體現(xiàn)在設計、施工、竣工等方面，導致利潤逐漸壓縮，亟需實施精細化管理模式，達到降本減費的目標，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

3存在的主要問題

3.1設計圖紙管理不到位

該企業(yè)在設計任務書中，對砼含量、含鋼量提出要求，但沒有對各項指標進行細致分析，如含鋼量中沒有具體到鋼筋型號等內(nèi)容，設計單位為了降低鋼含量，很容易忽視鋼筋等級，從以往的Ⅰ級鋼到現(xiàn)今的Ⅴ級鋼，從表面上看含鋼量有所降低，實則鋼筋費用并沒有得到有效控制［3］。該企業(yè)的設計圖紙沒有對建筑的關鍵指標進行明確，如地上地下層高、基礎埋深范圍、墻積比、體形系數(shù)等。在設計圖完成后，成本部門并未進行圖紙內(nèi)審，而是將其遞交給造價咨詢公司計算工程量，再與總包單位進行工程量核對，很容易導致地下室柱網(wǎng)設計與實際情況不符，未能最大化利用車位，地下室頂板覆土常常在1200~1500mm之間，由此增加了荷載量，造價成本也隨之提升。

3.2施工階段成本管控不到位

該企業(yè)在確定施工承包單位后，迅速進行開發(fā)建設，對施工階段內(nèi)控制度建設缺乏重視，導致成本管控不到位。例如，在材料招采定價階段涉及供應商選擇問題，因房產(chǎn)項目規(guī)模較大，采購量與金額都十分可觀，許多供應商想方設法與招采部人員拉關系，私下承諾“好處費”，一些招采人員為了個人利益徇私舞弊，做出損害企業(yè)利益之事。甚至還有施工單位在隱蔽工程申報時私自增加工程量，與房企監(jiān)理人員、成本人員暗箱操作，許諾一些利益，以此獲得監(jiān)理和房企成本人員的簽字蓋章，弄虛作假、蒙混過關，不但損害了企業(yè)效益，還會對整個工程質(zhì)量安全構(gòu)成威脅。

3.3竣工結(jié)算忽視成本核對

在項目建設完畢后需要進行工程結(jié)算，這也是最終把關階段，主要根據(jù)合同、協(xié)議書、相關設計變更資料、工程核定單等，對合同價款增減進行計算和調(diào)整。該企業(yè)在竣工階段常常忽視成本核對問題，施工單位經(jīng)常出現(xiàn)多算工程量、重復計算、工程變更聯(lián)系單手續(xù)缺失等情況［4］。房企成本控制人員或委托中介技術(shù)人員沒有細致核對工程量，在工程變更時財務部與工程部信息未能共享，均會導致企業(yè)支出增加，造成資金損失。

4精細化管理措施

4.1加強設計圖紙審核，選擇最佳材料

在設計階段應加強圖紙審核，盡量將變更前移，避免施工后更改造成返工，導致成本投入增加［5］。針對項目建筑層高、地下室結(jié)構(gòu)設計不當導致成本增加的問題，應實施精細化管理，通過加強圖紙審核、優(yōu)化結(jié)構(gòu)設計等措施，使成本得到良好管控。在建筑層高控制上，地上層高應堅持人性化原則，確保居住舒適，盡量設置上返梁或者扁梁，將層高保持在3.0m左右。地下停車場的層高只要滿足2.2m即可，綜合管線順著墻邊布設，可節(jié)約空間。在地下防水工程成本控制中，不同材料對應的成本不一，可通過方案對比的方式選擇最佳材料，以SBS聚酯胎、FQY高性能膨脹劑、CPS反應高分子防水卷材三種材料為例，對5萬m2地下室的成本控制進行方案對比，如表1所示。

4.2動態(tài)成本臺賬

該項目面臨的市場環(huán)境變幻莫測，要實現(xiàn)成本動態(tài)管理，必須要求各部門創(chuàng)建動態(tài)成本臺賬，將成本使用情況體現(xiàn)出來，特別是材料成本費用，占總成本的70%~80%，必須將其作為重點管理目標，目標成本分解如表2所示。要加強變更部分的成本管理，如簽證管理、設計變更等。在項目施工中，工程變更對現(xiàn)場工程量具有直接影響，進而影響造價成本，務必嚴格把關，所有變更都要經(jīng)過測算后才可決定是否允許，并嚴格按照規(guī)定的變更流程完成［6］。

4.3核實工程量，完善成本考核體系

針對竣工結(jié)算階段存在的成本管控問題，應從以下兩個方面著手改進。

（1）認真核實工程量。為了做好審價結(jié)算工作，可與咨詢公司簽訂長期合作協(xié)議，由造價公司派專人協(xié)助房企開展竣工結(jié)算與成本管理工作，針對以下結(jié)算事宜進行重點核實，即結(jié)算審查期限、竣工價款、索賠價款、合同外零星項目價款結(jié)算等，以有效避免施工單位出現(xiàn)多算、重算等情況，避免出現(xiàn)非必要成本支出。

（2）完善成本考核體系。要實現(xiàn)成本精細化管理目標，應依靠健全的考核體系激勵員工。企業(yè)要定期聘請專業(yè)講師開展投資培訓工作，并對員工學習情況進行考核，將成本精細化管理納入日?？荚u中，使員工能夠切實掌握各類投資知識，激發(fā)工作熱情，真正提高成本管理水平。企業(yè)高層管理者還可采用股權(quán)激勵方式，在股權(quán)激勵機制下，充分激發(fā)項目管理團隊的運營潛力，促進企業(yè)資產(chǎn)收益提升?？偣驹谠黾淤Y金收益、降低風險的同時，項目相關者也可獲得可觀收益，實現(xiàn)互利雙贏的目標［7］。

5結(jié)語

綜上所述，當前國內(nèi)房地產(chǎn)市場已進入深度調(diào)整期，各大城市普遍出現(xiàn)房價下跌情況，房產(chǎn)企業(yè)面臨著政策、市場等多方挑戰(zhàn)，加強成本管控成為提高經(jīng)濟效益的主要方式之一。在房產(chǎn)項目開發(fā)過程中，應從設計、施工、竣工等環(huán)節(jié)著手，將精細化管理模式滲透到各項工序中，引導員工樹立成本控制觀念，完善成本考核與激勵制度，全面提高房企成本管理水平，從而在激烈的市場競爭中贏得一席之地。

參考文獻

[1]朱丹，張?zhí)鞚桑瑓桥彗?，?金石蒙榮房地產(chǎn)開發(fā)公司項目成本控制精細化管理研究［D］.呼和浩特：內(nèi)蒙古大學，2019.

[2]王斌，高永斌，王淑芳，等.BIM技術(shù)在工程造價精細化管理中的應用及作用分析［J］.住宅與房地產(chǎn)，2020（15）：39.

[3]崔新峰.淺談中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本全過程精細化管理［J］.中華民居（下旬刊），2020（9）：298-299.

[4]王炳炎.房地產(chǎn)工程土建造價師的成本控制管理工作重點［J］.四川建材，2020，46（6）：211-212.

[5]王靜.“營改增”后房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制與管理策略［J］.財經(jīng)界，2020（18）：222-223.

[6]王雙琦.房地產(chǎn)成本控制的突出問題及成本的精細化管理［J］.中國住宅設施，2020（4）：79-80.

[7]李丹.房地產(chǎn)項目全過程成本精細化管理與造價控制［J］.住宅與房地產(chǎn)，2019（36）：22.

作者:齊榮欽 單位:融創(chuàng)中國東南集團福建公司